Os dejo la presentación de la mesa redonda que compartí ayer con Víctor Puig (gracias), Armando Liussi y Cristina Aced en el marco de ToWhisper. Fue una jornada interesante (junto a Mau, Jaime, Esther, Patricia, Christian, Titonet…) sobre estrategias y cambios. Conversamos acerca de incertidumbres, un poco en la línea de que he publicado recientemente.

En concreto, traté de analizar el último informe de McKinsey sobre “The rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its payday” en el que asegura que las empresas-red logran un mayor rendimiento en las redes sociales. Por ejemplo, el 70% de los empleados de las empresas en red tienen integrado en su trabajo cotidiano el uso de la web 2.0, algo que sin duda impacta en todos los procesos (cuantitativa y cualitativamente).
Comuniza: conferencia de Javier Velilla sobre redes sociales, empresa-red, cambio cultural y valor

Para acertar hay que intentarlo. Es una evidencia, pero hagamos autocrítica. Cuántos proyectos no llegan a nacer porque afectan al status quo o suponen un cambio cultural. Por ejemplo, hay quien habla que las agencias se han convertido en lo que nadie quiere ser. Vivimos tiempos intensos en los que la palabra inmutable es transformación. En este contexto líquido (casi gaseoso) acertar con un planteamiento de comunicación a veces es una quimera, otras veces es casualidad y pocas veces es replicable.

¿Por qué? Hace días que cocino este post (soy poco prolífico últimamente, es lo que hay) con 10 razones que a mí explican muchos fracasos de planteamientos de comunicación y con 5 tendencias de fondo que nos invitan a replantearnos algunas certezas. No son todas las que son, pero tal vez sirven como punto de partida. Si alguien quiere continuar el debate: bienvenido.

10 razones por las que falla un proyecto de comunicación:

1. Se concible y aplica sin estrategia
2. No forma parte de la estrategia de la organización
3. Las acciones se basan sólo en el supuesto éxito de otros (“me too”)
4. La implantación se produce sin considerar que cada cliente y situación tiene objetivos, necesidades y contextos propios
5. La comunicación se concibe, implementa, mide y corrige sin la participación del cliente
6. La comunicación cae en el departamento informático…
7. El plan carece de objetivos y criterios de medición y de corrección
8. La comunicación se considera una acción aislada
9. Se dirige a todos, al menos a todos los clientes
10. No se establecen procedimientos internos de participación y liderazgo

Al mismo tiempo, el ecosistema en el que se produce la comunicación se ha transformado en los últimos años y algunas tendencias invitan a replantear procesos, objetivos, públicos, acciones y enfoques… Y, sobre todo, estrategias. La crisis y la austeridad en los presupuestos están ahí, y veremos que están para quedarse.

1. Se acabaron los silos estancos, las islas de conocimiento. Lo hablaba con Mau hace unos días: son necesarias (de nuevo, ¿alguna vez no lo fueron?) las perspectivas holísticas y no lineales. La irrelevancia es la moneda en una economía de la atención, y el mix de medios transmedia genera más puntos de contacto significativo, ya sean online u offline. Si antes era suficiente una única agencia, ahora el modelo es en red: un equipo coordina la coherencia de la marca de una multitud de agencias especializadas en diferentes ámbitos. Es lo que David describe como la falsa desintermediación. En la década de los noventa se desagregó la actividad creativa de la de agencia de medios; hoy se separa la estrategia de la creatividad… y la creatividad de la producción. Los profesionales deben comprender de redes sociales, de tecnología, de marketing, de responsabilidad social… ¿El resultado? Hablamos más de procesos que de personas.
2. Marketing es hoy un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos los interesados. Algo ha cambiado: pasamos de una captación que interrumpe a una atención que retiene. Las campañas de retención de clientes y de fidelización cobran fuerza para ganar eficiencia.
3. Decía Lord Kelvin que “lo que no se define no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se mejora se degrada siempre”. La comunicación procesa datos, y palabras como ROI o analítica son fundamentales. La comunicación se integra en el negocio. Hace años que la comunicación ocupa una posición fundamental en las organizaciones, pero ahora se fundamenta en la propia empresa con incidencia en finanzas, recursos humanos, gestión de proveedores… En esta línea os recupero un artículo de Fast Company del ya lejano 1996.
4. Los patrones sociodemográficos no son suficientes: generan targets que no son el target. Las minorías responden a un modelo long tail donde prevalece las motivaciones, las expectativas y los comportamientos. Los conocimientos de sociología, antropología y psicología cobran relevancia. La comunicación 360º fue una aportación fundamental, pero ahora es necesario que cada punto de contacto sea memorable y pleno de significado. No es suficiente con extender la campaña de comunicación en todas las plataformas, sino narrar el concepto de marca y de campaña en todas las plataformas de un modo distintivo.
5. El negocio de la comunicación está replanteando su futuro. Fast Company (otra vez) lo ha estado analizando más recientemente, en octubre de 2010. El artículo reconoce que hay pánico y que hay oportunidad: dos caras de la misma moneda. La comunicación debe ser una actividad útil, seguramente más cercana a la de un desarrollador de producto que a un artista. Hace unas semanas se celebró el encuentro de planificadores estratégicos en la Universidad Europea de Madrid, reunidos para conversar sobre “El rol de la planificación estratégica en los nuevos modelos de agencia”. Muy a mi pesar, en Comuniza nos lo perdimos. Pero seguimos bastante los debates en la distancia, y una de las conclusiones más asentadas es que “lo digital ha cambiado todo”.

Lo cuenta con estas palabras del gran Juanjo Brizuela, que este año sí estuvo allí.

“La forma de consumir medios, de encontrar información, de conversar pero sobre todo de COMPARTIR hace que más que buscar la ‘aceptación del gusto’ tratemos de ‘crear experiencias que inspiren conversación’; pasar del ‘like’ al ‘share’, pasar del IMPACTO al PÁSALO. Y esto hace que la función estratégica trabaje sobre ‘ideas culturales de marca’ (como explica John Grant) para generar ‘ideas de campaña’, sobre todo teniendo en cuenta en su génesis lo digital como parte esencial de la comunicación. Para ello, es básico y fundamental comprender la idea entre ‘BOUGHT OWNED-EARNED’ Media, esto es, entre medios ‘DE PAGO – PROPIOS – de COMUNIDAD’”.

En definitiva, hay tiempos que no sé si volverán…

“The ad business became an assembly line as predictable as Henry Ford’s. The client (whose goal was to get the word out about a product) paid an agency’s account executive (whose job was to lure the client and then keep him happy), who briefed the brand planner (whose research uncovered the big consumer insight), who briefed the media planner (who decided which channel — radio, print, outdoor, direct mail, or TV — to advertise in). Then the copywriter/art director team would pass on its work (a big idea typically represented by storyboards for a 30-second TV commercial) to the producer (who worked with a director and editors to film and edit the commercial). Thanks to the media buyer (whose job was to wine-and-dine media companies to lower the price of TV spots, print pages, or radio slots), the ad would get funneled, like relatively fresh sausage, into some combination of those five mass media, which were anything but equal. TV ruled the world. After all, it not only reached a mass audience but was also the most expensive medium — and the more the client spent, the more money the ad agency made”.

Artículo publicado originalmente en catalán en el bloc d’Escacc (Reflexions sobre periodismo, comunicación i cultura) que edita la Fundació Escacc y en el que participo por primera vez.

La crisis genera escepticismo e incertidumbre. También tendencias. Son algunos de los efectos secundarios que afectan a los medios, las fuentes y, especialmente, a los ciudadanos. Según datos del reciente estudio Edelman Trust Barometer 2011 elaborado entre más de 5.000 líderes de opinión de 23 países se están produciendo transformaciones en la confianza que se deposita en todas las instituciones: gobiernos, empresas, ONG, medios de comunicación…

El estudio de Edelman se basa en una muestra pequeña (sólo 200 personas en España y 5.075 en todo el mundo encuestados entre octubre de 2010 y enero de 2011), pero indica algunas tendencias significativas. Este undécimo informe sigue entrevistando a un grupo de población con estudios universitarios, con mayor renta familiar por grupo de edad en cada país, que reconocen un consumo significativo de medios de comunicación, y que aseguran un elevado conocimiento de las noticias empresariales y políticas.

Más allá de las cifras absolutas, lo relevante de este tipo de estudios son las tendencias. Este mismo estudio detectaba en 2001 la emergencia de la influencia de las ONG, en 2002 destacaba la caída en la celebridad de los CEO, en 2006 explicitaba el auge de “una persona como yo” como portavoz emergente, y en 2008 hacía hincapié en figura emergente de los jóvenes como sujetos creíbles en el ámbito de los negocios. Este año un titular es que los medios de comunicación registran una confianza significativamente menor (27%) que las ONG (55%), los negocios (46%) o el Gobierno (40%). Además, son la institución que más cae (11 puntos) respecto a 2010.

La cuestión será el cómo, porque detrás de este titular se escondan al menos seis tendencias de fondo a las que debemos prestar especial atención.

Primera: Mientras que la confianza en gobiernos, empresas y ONG crece en España desde los indicadores de 2009 (en año de arranque de la actual crisis global), los medios de comunicación registran un comportamiento plano por debajo del 50%. La confianza en los medios en las democracias occidentales se sitúa de forma generalizada por debajo de esta cifra. El escepticismo –es decir, un grado de confianza por debajo del 49%– es especialmente significativo en Estados Unidos y Reino Unido, que registran un descenso de alrededor de 10 puntos porcentuales (y se sitúan por debajo de los 27 puntos). Sobre la base de los 40 puntos porcentuales figuran Rusia, Suecia, Alemania, Irlanda, Francia, Italia y España. El estudio de Edelman asigna a todos estos países la etiqueta de escépticos. En la zona Euro sólo destacan con cierto optimismo Holanda (con un 69% de confianza) y Polonia (con un 53%), aunque en ambos casos se registra un incremento de más de 10 puntos respecto al año pasado.

Segunda: Ninguna fuente de información sobre informaciones económicas alcanza en España el 50% de confianza. Las dos primeras posiciones son para los periódicos (41%) y los motores de búsqueda (38%). Estas posiciones contrastan con la corriente general en la zona euro, donde estos mismos medios apenas superan el 25%. Sorprende que desde una perspectiva tanto global, europea y española la televisión sea la tercera fuente más creíble. Por otro lado, mientras que las notas de prensa corporativas atesoran una credibilidad de más del 17% en el mundo y en la Unión Europea, en España este porcentaje baja al 12%.

Tercera: El orden de prevalencia de un medio de información ante la necesidad de obtener noticias e información de empresas es directamente proporcional a la confianza que genera. Evidentemente. En España destacan como primera fuente los diarios online (22%), los motores de búsqueda (21%) y las publicaciones impresas (19%), mientras que como segunda fuente lo hacen los medios online (25%), las webs corporativas (16%) y la radio y televisión (15%).

Cuarta: España es mucho más proclive a otorgar credibilidad a los medios sociales respecto a otros países. Los blogs, las plataformas de contenidos generados por usuarios como Youtube, las redes sociales y Twitter no alcanzan en Europa y en el mundo una confianza mayor a los 10 puntos porcentuales, algo que sí sucede en España. La confianza en España que se otorga a los blogs (17%) casi duplica la registrada en la Unión Europea (9%).

Quinta: Al mismo tiempo, sorprende que los medios de comunicación como industria gocen en España de una mayor confianza (63%) respecto a la percepción general en la Unión Europea (48%) o el conjunto del mundo (54%). Este mismo fenómeno sólo se repite, por cierto, en el caso de la biotecnología, que también registra en España un mayor grado de confianza respecto a la zona Euro o el mundo.

Sexta: La mayoría de los encuestados en todo el mundo –recordemos que son 5.075 líderes de opinión– asegura que necesita nada menos que entre 3 y 5 fuentes para creer en una noticia. Ante la pregunta sobre cuántas veces tiene que estar en contacto con alguna información de una determinada empresa para creer que sea probablemente verdadera los encuestados en España indicaron mayoritariamente (57%) que entre 3 y 9 veces. En concreto, el 33% señaló que tres veces y otro 22% entre 4 y cinco veces. Las personas que indicaron que bastaba con una sola vez representan sólo el 6%.

En resumen: vivimos tiempos de escepticismo. Los medios de comunicación están perdiendo su rol de garantes de la credibilidad, la pantalla emerge como plataforma que atesora confianza, crece la necesidad de disponer de varias fuentes para creer una información, y se adivinan procesos de desintermediación informativa por los que gobiernos, empresas y ONG generarán relaciones directas con sus audiencias al margen de los medios de comunicación establecidos.

Las salas de prensa son un punto de contacto muy potente de las empresas con los medios de comunicación (y con audiencias cada vez más amplias, propio de un enfoque centrado en los stakeholders), por ello deben estar adaptadas a las necesidades de los periodistas. El principal objetivo de cualquier sala de prensa debe ser facilitar el trabajo a los periodistas aportándoles, de la manera más cómoda posible, toda la información que puedan necesitar en diferentes formatos: notas de prensa (por supuesto), análisis y contexto (blogs, wikis, presentaciones…), tiempo real (twitter), multimedia (videos, fotos…) y en formato multiplataforma.

Desde Comuniza hemos realizado un pequeño estudio sobre la presencia de las salas de prensa 2.0 en las empresas del selectivo Ibex 35. La principal conclusión: queda mucho por hacer. Muchas de las rutinas periodísticas se están transformando debido al auge de las redes sociales, y, por ello, las empresas deben adaptar el modo en el que se relacionan y aportan valor a sus audiencias. El documento adopta los indicadores que establece Roberto Carreras: 21 elementos imprescindibles en una sala de prensa.

Este informe analiza las salas de prensa de las empresas del Ibex 35 y revela datos, como que el cerca del 30% de las salas de prensa carece de buscadores, sólo el 28% publica un calendario de eventos, y sólo el 6% hace público el organigrama de la empresa. Más aún, sólo el 31% de las salas de empresa emplea RSS o el 8% enlaza blogs corporativos. Pese a que varias compañías del selectivo español tienen presencia activa en Twitter, no hemos detectado que lo enlacen con la sala de prensa sólo en el 17% de los casos se vincula con la sala de prensa (por ejemplo, con cuentas específicas en el caso de Banc Sabadell o BBVA). Gracias @mouriz. Todavía no se emplea, de todas maneras, el stream de Twitter como elemento informativo en el interior de las salas de prensa.

Formar parte del selectivo Ibex 35 replantea numerosos procesos informativos, aunque se traslación a los entornos sociales todavía no ha acabado.

Calentito, calentito está mi primer libro en las librerías. Este año, sin duda, ha sido de muchos libros. Durante el pasado verano saqué tiempo para ir escribiendo las páginas de Branding. Tendencias y retos en la comunicación de marca para la Editorial UOC. Gracias a Emi por su paciencia y sus consejos. Y gracias al futuro lector por su interés y por su indulgencia. Ya está en las librerías.

El libro trata sobre cómo y porqué una marca debe entenderse como un activo intangible fundamental. Fortalecer el valor que proporciona una marca exige mejorar y multiplicar los puntos de contacto con sus audiencias y que sean satisfactorios y dotados de significado. Una marca poderosa genera personalidad, notoriedad y preferencia, objetivos fundamentales en la actual situación de mercado.

Este libro presenta qué es y cómo actúa una marca, explica cuáles son algunas de las tendencias más relevantes que afectan a esta realidad intangible y propone líneas de trabajo estratégico para responder a los inminentes retos que se avecinan.

Este libro te interesará si quieres saber:

1. Qué es una marca y qué papel juegan en la actualidad como activo intangible.
2. Qué valor, notoriedad, calidad, lealtad y preferencia despiertan las marcas.
3. Cómo las marcas están generando relaciones para captar la atención de consumidores cada vez más informados y escépticos.
4. Cómo se ha transformado el mercado y cómo afecta a las marcas fenómenos como la Web 2.0, los embajadores y comunidades de marca o las marcas del distribuidor.
5. Qué perspectivas de futuro y qué innovaciones están implementando algunas de las marcas líderes.
6. Cómo debe actuar un brand manager para generar nuevas oportunidades en mercados hipercompetitivos.

Os dejo el índice por si os interesa tener más detalles.

Introducción

1. ¿Qué es una marca?

-    La marca y sus signos

-    Breve historia y definición de la marca

-    Segmentación, targeting y posicionamiento

2. La marca como activo de negocio intangible

-    La marca: ADN de una organización

-    Valor económico, social y cultural de las marcas

-    Notoriedad, calidad, lealtad y preferencia

-    Relaciones frente a transacciones

3. Nuevos retos para las marcas

-    Saturación en los mensajes, pérdida de atención y falta de confianza corporativa

-    Digitalización multiplataforma: marcas 2.0

-    Embajadores y comunidades de marca

-    Marcas del distribuidor: ¿el fin de una era dorada?

4. Brand Management

-    Establecer nuevas reglas y océanos azules

-    El rol del brand manager

5. Bibliografía