No será el único caso, pero sí es sorprendente para los que nos dedicamos al branding. Parece que Caja Canarias y Caja Navarra van a unir sus destinos para crear una ‘fusión virtual’ que ya tiene la valoración preliminar positiva del Banco de España. Según cuenta El País, por el momento parece que unirán los negocios no principales, como la banca mayorista, seguros, fondos de inversión y la cartera industrial, así como una red de 100 oficinas (el 16% del total). Esta red tendrá marca propia, Banca Cívica, y contará con unidades de tecnología, solvencia y riesgos.

Caja Navarra es una de las entidades financieras con un reconocimiento de marca más interesante, y, de hecho, la Obra Social de la la entidad resultante seguirá apostando por lo que se ha denominado ‘Banca Cívica‘. Quizá la duda sobre esta operación es, pues, qué aporta exactamente Caja Canarias más allá de tamaño y una implantación en un territorio que Caja Navarra no controla. Hay que tener en cuenta que la gestión de una marca crea y desarrolla un conjunto de percepciones, experiencias y significados entre las audiencias y la empresa, que nacen a partir de atributos racionales y emocionales de sus productos o servicios.

El caso de esta fusión resulta especialmente interesante. Caja Navarra lleva cinco años desarrollando el modelo de Banca Cívica y más de 4.000 entidades sociales de toda España se han sumado al proyecto junto con sus entornos de influencia. Es un compromiso que debe mantenerse al margen de cuestiones como que este primer movimiento de consolidación interregional en el sector financiero en España suponga la creación de la novena caja de ahorros por volumen total de activos y a la sexta en términos de resultado consolidado atribuido.

Parece que ambas cajas configurarán un grupo económico mediante la integración de negocios y la puesta en común de políticas de riesgos. Caja Navarra y Caja Canarias mantendrán sus redes comerciales diferenciadas en Canarias, Navarra, País Vasco, La Rioja y Aragón, y en el resto de España crearán una nueva marca. Todavía mucho por hacer.

Tenía algunas dudas sobre el proyecto y lo comenté en twitter con juanjobrizuela, que edita el blog yellowing sobre branding y comunicación. Los dos teníamos comentarios sobre cómo la entidad resultante mantendría los atributos cívicos de Caja Navarra y nos pusimos en contacto con CajaNavarra a través de twitter: y respondieron: “la nueva marca resultante mantendrá los atributos cívicos, ya que las partes asumen Banca Cívica como modelo de negocio común“.

Los procesos de fusión son complejos porque se trata de unir dos empresas, marcas y culturas corporativas que hasta el minuto anterior competían en el mercado. En el caso del branding tiene la complejidad de que cada marca posee su propio universo de significados, y uno más uno no siempre son dos. De hecho, la mayoría de las fusiones entre marcas acaba adoptando modelos de marca dominantes por el que se produce un predominio de una marca sobre otra. La adquisición por parte del Barclays Bank del Banzo Zaragozano siguió estas reglas.

Otra opción es sumar marcas, con la idea de combinar en un mix los atributos de las entidades originarias. No siempre funciona y da lugar a baile de cifras y siglas de difícil memorización. Suele ser una etapa intermedia, como el caso de la fusión entre los bancos Santander y Central Hispano, donde de la primera denominación (BSCH) se pasó a Santander Central Hispano, y finalmente a Santander.

En la mayoría de los casos se mantienen de las marcas previas, ya sea conservando la autonomía empresarial o como una división de negocio o producto. En parte, es el modelo que parece que aplicarán Caja Navarra y Caja Canaria, pero con reservas…

Más extraño (por desgracia), pero más interesante desde el punto de vista del brading, es la creación de una nueva marca que refleje un nuevo posicionamiento y promesa en el mercado. Caja Navarra y Caja Canarias parece que aspiran en parte a este objetivo con el concepto de Banca Cívica, con lo que se apropian de un significado que ha otorgado notoridad, fidelización y distinción a Caja Navarra más allá de una óptica territorial. Se trata de una actitud ambiciosa, con la que se que pretenden conquistar nuevos mercados con una mayor proyección y significado.

El tiempo dirá si se extiende al conjunto de la red de ambas entidades.

“Por si alguien quiere tomar nota”. Así cierra La Vanguardia una serie de reportajes con nombre propio sobre las ideas que pueden abrir un futuro prometedor para la ciudad de Barcelona. La excusa ha sido el ecuador del mandato municipal (habrá elecciones en primavera de 2011), pero algunas recetas ofrecen claves que podrían ser tenidas en consideración más allá del contexto electoral y arquitectónico.

Los participantes (por cierto, sólo dos mujeres) fueron Salvador Estapé, Carme Miralles, Jordi Roglà, Isabel Coixet, Andreu Ulied, Ferran Soriano, Joan Subirats, Alfons Cornella, Josep Santacreu y Francesc Muñoz.

¿Conclusiones generales? Una autopercepción ciudadana positiva, cierta autoestima y mucho potencial, pese a que la voz realista de Jordi Roglà advirtiera de las consecuencias a largo plazo de la actual crisis económica.

Algunas de las ideas sobre el futuro urbano de Barcelona pueden ser inconcretas, pero dan algunas claves de futuro. Por ejemplo, la geógrafa Carme Miralles apuesta por entender la ciudad desde una perspectiva metropolitana, de modo que el potencial turístico y económico se comparta con otros municipios próximos.

El riesgo si no se hace, indica, sería morir de éxito. En la misma línea, Salvador Estapé hizo referencia a la capacidad impresionante de Barcelona de captar talento internacional, un fenómeno que no debe simplificarse como una ciudad Erasmus sino como un proceso para impulsar la competitividad y la creación de valor.

Según Horst Opachowski, director del Instituto BAT de Investigación Sobre Tiempo Libre y autor del libro La vida en la ciudad del futuro, la población urbana desea especialmente una oferta cultural diversa (67%), recreación en calles y plazas (66%), alta calidad de vida en el vecindario (64%), limpieza (68%) y seguridad (62%). Para ello, Francesc Muñoz apuesta por espacios urbanos auténticos y no tematizados: es decir, ocupados por población local (una necesidad imperiosa vista la sobreocupación de entornos como la Sagrada Familia o las muy decepcionantes Ramblas). El debate sobre la Diagonal tiene mucho que ver con este tema.

Otro de los aspectos que recogen los artículos es el concepto de liderazgo (y el modelo de liderazgo). Según Joan Subirats, hay que olvidar la ciudad como realidad fácil de gobernar, pues “ya no existe”. Entre las razones de este cambio estructural destacan una autoridad que se ha debilitado y una mayor diversidad.

Por ello, Barcelona debe asumir riesgos. Así lo afirma Andreu Ulied, pues en su opinión vivir en el consenso permanente limita la capacidad de tomar decisiones. Sobre una de las decisiones más controvertidas, Ferran Soriano apostó por definir unas líneas estratégicas entre las que debe estar la reinvención de la vocación industrial del área metropolitana. De forma paralela, Alfons Cornella aboga por una nueva gobernanza ciudadana: “ya no es viable un sistema organizado desde arriba que ofrece respuestas en diferido. Hay que sacar provecho del potencial, de la energía distribuida en la gente”.

¿Cómo? Josep Santacreu considera que este objetivo puede lograrse mediante la alianza entre poder, empresa y creatividad (arte y cultura), una ecuación que procede de Charles Handy.

Desde luego, para tomar nota.

“A brand is more than a name or a logo – it is a promise and a contract with every customer with whom you are dealing. And if people feel that the offering does not live up to what they expect from the brand, they will decide to stop buying”

Richard Branson

“El reto del coolhunting radica en hacer llegar la innovación a sus destinatarios en el momento oportuno. Es la propuesta de partida del libro de Víctor Gil que lleva por subtítulo “El arte y la ciencia de descifrar tendencias” (Editorial Empresa Activa). El reto de muchas empresas es cuadrar la exigencia creciente de una mayor innovación con las demandas (formalizadas o latentes) de los consumidores.

Por ello, según Víctor, el coolhunting debe dirigirse a la generación de oportunidades para la innovación. En su opinión, y más en el actual contexto de crisis económica global, de Internet y de cierto descrédito corporativo, la diferencia entre empresas que sean capaces de anticiparse al mercado y las que no será un factor cada vez más relevante.

Se trata de un encuadre conceptual necesario, pues el coolhunting es seguramente una disciplina poco madura sujeta a cierto especticismo o a demasiadas espectativas (probablemente las dos caras de la misma moneda). Por ejemplo, moda, novedad y tendencia no son términos equivalentes, y tienen consideraciones propias clave. Tampoco se trata de una actividad centrada en la moda ni en un perfil determinado de empresa.

Con una vocación más práctiva que el libro Crossumer escrito junto a Felipe Romero, considero muy relevante su apuesta por el desarrollo de la innovación y la gestión de tendencias en las organizaciones.

El coolhunting es, en palabras de Víctor, “una nueva función de las organizaciones que se posiciona en la intersección de otras cuatro: estrategia, marketing, investigación del consumidor e I+D”. De este modo, el cometido de un profesional de este ámbito debe ser detectar cambios e innovaciones en el entorno con la mirada puesta en orientar la mejora de la competitividad de la organización. Así, el coolhunter debe investigar y establecer la estrategia más acorde al servicio de la innovación para convertirse en fuente de información empresarial creativa.

El método que propone Víctor (que provoca en guiño divertido) es el CSI de la investigación de tendencias. Parafraseando al CSI de Grissom, su acrónimo se refiere a Coolhunting Science Insights. Estos tres elementos estructuran gran parte de libro:

• Coolhunting: contextualizar el entorno del consumidor político, económico, científico-tecnológico y sociológico.
• Science: analizar el comportamiento del consumidor en busca de patrones.
• Insights: describe tendencias y establece objetivos accionables.

El libro se cierra con un repaso a las herramientas de la web 2.0 para recoger y analizar la información como Twitter, YouTube, Facebook, Tecnorati, del.icio.us o Google Insights.

La tendencia es interesante: “empresas e instituciones recurren cada vez más a profesionales que las orienten sobre los últimos gustos de la sociedad“. Estos profesionales observan, analizan e influyen en las dinámicas culturales y de consumo. Daniel Córdoba ( The Hunter) y Úrsula Uria, delegada en Barcelona de la agencia francesa de coolhunting Nelly Rodi, definen al coolhunter como “alguien curioso, receptivo, con formación en marketing y sociología y con una buena base cultural”.

Me han enviado este vídeo publicitario de Kaplan (una universidad no tradicional de Iowa) y considero muy embriagador su mensaje sobre la importancia sobre el talento. Para tomar nota.

Kaplan University se dirige principalmente a un público adulto, a los que propone una experiencia docente no tradicional.

“The new campaign makes a statement that the U.S. traditional higher education system doesn’t always meet the needs of today’s adult learners, mainly working adults struggling to balance jobs, families and education,” said Andrew S. Rosen, Chairman and CEO of Kaplan, Inc. “At Kaplan University, we are rewriting the rules of higher education by offering students the opportunity to customize their education to meet their needs, and by providing resources and support to help them succeed.”

La verdad es que la creatividad de esta pieza es muy buena. Os dejo otro anuncio interesante también de Kaplan que presenta cientos de pupitres en lugares inesperados, creando una icónica metáfora visual sobre la movilidad en la formación (que ya no se asienta en un espacio físico cerrado).