Os dejo la presentación de la mesa redonda que compartí ayer con Víctor Puig (gracias), Armando Liussi y Cristina Aced en el marco de ToWhisper. Fue una jornada interesante (junto a Mau, Jaime, Esther, Patricia, Christian, Titonet…) sobre estrategias y cambios. Conversamos acerca de incertidumbres, un poco en la línea de que he publicado recientemente.

En concreto, traté de analizar el último informe de McKinsey sobre “The rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its payday” en el que asegura que las empresas-red logran un mayor rendimiento en las redes sociales. Por ejemplo, el 70% de los empleados de las empresas en red tienen integrado en su trabajo cotidiano el uso de la web 2.0, algo que sin duda impacta en todos los procesos (cuantitativa y cualitativamente).
Comuniza: conferencia de Javier Velilla sobre redes sociales, empresa-red, cambio cultural y valor

Lo comentábamos en el post anterior: al menos 10 razones y 5 tendencias que explican porqué determinadas acciones en comunicación no funcionan. Algunas de las soluciones pasan ineludiblemente por cuestiones como el cambio cultural, el liderazgo, o el replanteamiento de rutinas profesionales en el interior de las organizaciones. Hoy el peligro es la frase “aquí siempre lo hemos hecho así”. No hay que fijarse (sólo) en el contenido que denota, sino en la falta de adaptación a un entorno que sí se ha transformado (y es más competitivo, exigente y centrífugo).

Elizabeth Kübler Ross fue una reconocida psiquiatra suizo-estadounidense experta en las etapas del duelo. En un modelo que ha hecho enorme fortuna, establece cinco grandes fases. Aunque con obvias diferencias, podemos emplear este modelo para explicar las resistencias al cambio en una organización:

  1. Negación
  2. Cólera
  3. Negociación
  4. Depresión transitoria
  5. Aceptación y crecimiento

Transitar por estas cinco fases no es sencillo. No es inmediato ni obligatorio asumir que las cosas hayan cambiado o que vayan a transformarse. También es frecuente la cólera, que vive del rumor y de la mala comunicación interna. Un clásico que distorsiona el interior de las organizaciones. La negociación abre una fase para el regateo muchas veces cortoplacista, pero indica que muchas personas ya han aceptado el cambio. En este punto la empatía es crítica. La siguiente etapa transcurre por la desesperanza transitoria, donde se pone de manifiesto un cuestionamiento de la competencia profesional y la autoestima. Por último, la persona puede alcanzar cierta aceptación en aras del crecimiento personal y profesional.

Muchos de los proyectos que realizamos en Comuniza tienen mucho de cambio cultural. Casi todos. En las clases y conferencias en las que participamos este tema despierta siempre mucho interés. En este punto solemos rescatar la figura de John Kotter, uno de los autores más relevantes sobre el pensamiento gerencial contemporáneo. Su libro The Leadership Factor, publicado en 1988, es una referencia obligada. Más tarde publicó A Force for Change: How Leadership differs from Management (1990), Leading Change (1996), The Heart of the Change (2002) y Our Iceberg is Melting (2007).

Es verdad que los modelos son una simplificación de la realidad. Evidente. Pero ayudan a comprender cómo funcionan procesos mucho más complejos. Por eso nos sirven. Las obras de Kotter analizan cuestiones como el proceso de cambio, que exige tiempo para su implementación real, gestión y eficiencia. En este sentido, instaurar un nuevo modelo de comunicación en el interior de una organización puede fundamentarse en el modelo de ocho pasos que define Kotter. No en vano, está concebido para alcanzar casi cualquier transformación organizacional con éxito:

  1. Establecer un sentido de urgencia.
  2. Generar una coalición que lidere el cambio.
  3. Impulsar una visión para dirigir el cambio.
  4. Comunicar la visión y las estrategias corporativas.
  5. Empoderar a las personas para actuar sobre la visión de la organización.
  6. Alcanzar resultados a corto plazo.
  7. Consolidar los avances para seguir profundizando.
  8. Institucionalizar los nuevos métodos mediante un nuevo liderazgo.

Este modelo se fundamenta en un liderazgo que influya, que active el comportamiento a partir de una determinada visión de la organización, y establece las medidas imprescindibles para que se haga realidad mediante una coalición cooperativa de personas motivadas y comprometidas. El más reciente libro Empowered (Unleash Your Employees, Energize Your Customers, and Transform Your Business) de Josh Bernoff  y Ted Schadler va, precisamente, en esta misma línea. Sería muy conveniente su traducción al castellano.

“When we published Groundswell in 2008, the challenge was creating strategies for connecting with customers in social environments like Facebook or blogs. As more and more companies do this, the challenge has shifted. The problem is not just connecting with empowered customers, it’s what this engagement does to corporations. It’s a management challenge. Because these technology projects are grassroots solutions conceived by HEROes (Highly Empowered and Resourceful Operatives), not top-down management initiatives, they require a transformation in the way companies operate”.

Genis Roca lo resumía en un tweet hace unos pocos días: “Social media no es marketing sino rediseño de procesos”. Totalmente de acuerdo. (Y más). El pasado viernes, en la segunda edición de Internet es tuyo, Marc Cortés afirmaba que Social Media no es tanto contratar a community managers (qué concepto tan de moda) como capacitar a los empleados para interactuar en las redes sociales.

Son necesarias organizaciones tal y como las describe Peter Senge, director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts y experto en la teoría de los sistemas. Senge se refería a organizaciones que aspiran a aprender para adaptarse a un entorno en cambio, un compromiso que exige visiones sistámicas y abiertas con procedimientos más centrados en el diálogo que en los resultados. El entorno que describe Kotter es complejo (en el post anterior hablábamos de gaseoso). ¿Alguna consecuencia? El liderazgo ya no puede ejercerse exclusivamente por un sola persona; es necesario el trabajo en equipo, la colaboración, el concurso de voluntades y visiones. Es mucho más complejo, también más sostenible. No es trabajo de una persona -aunque sea un todopoderoso community manager-, es labor de un equipo de personas que gestionan procesos y liderazgos.

La resistencia al cambio en enorme (seguramente en proporción directa a la soledad del community manager tradicional). Según Kotter, para que se produzca un cambio es necesario que el 75% de los directivos y gerentes de una organización asuman el cambio. Casi nada.

La urgencia debe ser el primer motor, aunque el miedo puede ser un freno. Un segundo mecanismo poderoso puede ser generar una coalición poderosa que convenza que el cambio es positivo e imprescindible. Esta coalición debe tener un liderazgo que, al mismo tiempo, se asiente en un equipo cohesionado emocionalmente. A partir de estos avances, es posible generar una visión para el cambio, muy en la línea de las tesis del lingüista norteamericano George Lakoff. La clave: vincular los nuevos conceptos con una visión general que las personas comprendan y recuerden.

Lakoff asegura que el pensamiento se articula a través de marcos mentales y que, por lo tanto, es más poderoso el discurso que es capaz de generar las metáforas más eficaces y sugerentes. En este sentido, el discurso hegemónico tiene la capacidad de atrapar en sus redes neuronales la respuesta del adversario. El reciente libro Cambia el chip de Dan Heat y Chip Heat plantea un revelador triple enfoque: racional, emocional y del entorno. Esta fase es clave para comunicar la visión de forma sintética, inteligible y atractiva. Esta visión, además, debe estar en el corazón de todos sus mensajes y comportamientos. Sólo de esta manera las personas recordarán esa visión y actuarán en consecuencia. Los siguientes pasos son eliminar los obstáculos, asegurarse de triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio, y asentar el cambio en la cultura de la organización como recurso consciente para garantizar la sostenibilidad de la transformación.

Siguiendo con Kotter y la resistencia al cambio, su gestión interna se basa en cinco posibilidades, aunque en su opinión sólo tres funcionan. No es operativo para gestionar el cambio aspirar a la cooperación con los opositores internos, tampoco tenerlos en consideración. Funciona mejor distraer a los opositores con un encargo especial y complejo que no exija decisiones drásticas. También funciona, en su opinión, deshacerse de la oposición interna. Por último, recomienda que la presión social mayoritaria los inmovilice.

En definitiva, lo sintetiza de forma muy clara Clay Shirky: una revolución ocurre no cuando las personas incorporan nuevas herramientas, sino cuando adoptan nuevos comportamientos. Y en eso estamos.

Para acertar hay que intentarlo. Es una evidencia, pero hagamos autocrítica. Cuántos proyectos no llegan a nacer porque afectan al status quo o suponen un cambio cultural. Por ejemplo, hay quien habla que las agencias se han convertido en lo que nadie quiere ser. Vivimos tiempos intensos en los que la palabra inmutable es transformación. En este contexto líquido (casi gaseoso) acertar con un planteamiento de comunicación a veces es una quimera, otras veces es casualidad y pocas veces es replicable.

¿Por qué? Hace días que cocino este post (soy poco prolífico últimamente, es lo que hay) con 10 razones que a mí explican muchos fracasos de planteamientos de comunicación y con 5 tendencias de fondo que nos invitan a replantearnos algunas certezas. No son todas las que son, pero tal vez sirven como punto de partida. Si alguien quiere continuar el debate: bienvenido.

10 razones por las que falla un proyecto de comunicación:

  1. Se concible y aplica sin estrategia
  2. No forma parte de la estrategia de la organización
  3. Las acciones se basan sólo en el supuesto éxito de otros (“me too”)
  4. La implantación se produce sin considerar que cada cliente y situación tiene objetivos, necesidades y contextos propios
  5. La comunicación se concibe, implementa, mide y corrige sin la participación del cliente
  6. La comunicación cae en el departamento informático…
  7. El plan carece de objetivos y criterios de medición y de corrección
  8. La comunicación se considera una acción aislada
  9. Se dirige a todos, al menos a todos los clientes
  10. No se establecen procedimientos internos de participación y liderazgo

Al mismo tiempo, el ecosistema en el que se produce la comunicación se ha transformado en los últimos años y algunas tendencias invitan a replantear procesos, objetivos, públicos, acciones y enfoques… Y, sobre todo, estrategias. La crisis y la austeridad en los presupuestos están ahí, y veremos que están para quedarse.

  1. Se acabaron los silos estancos, las islas de conocimiento. Lo hablaba con Mau hace unos días: son necesarias (de nuevo, ¿alguna vez no lo fueron?) las perspectivas holísticas y no lineales. La irrelevancia es la moneda en una economía de la atención, y el mix de medios transmedia genera más puntos de contacto significativo, ya sean online u offline. Si antes era suficiente una única agencia, ahora el modelo es en red: un equipo coordina la coherencia de la marca de una multitud de agencias especializadas en diferentes ámbitos. Es lo que David describe como la falsa desintermediación. En la década de los noventa se desagregó la actividad creativa de la de agencia de medios; hoy se separa la estrategia de la creatividad… y la creatividad de la producción. Los profesionales deben comprender de redes sociales, de tecnología, de marketing, de responsabilidad social… ¿El resultado? Hablamos más de procesos que de personas.
  2. Marketing es hoy un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos los interesados. Algo ha cambiado: pasamos de una captación que interrumpe a una atención que retiene. Las campañas de retención de clientes y de fidelización cobran fuerza para ganar eficiencia.
  3. Decía Lord Kelvin que “lo que no se define no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se mejora se degrada siempre”. La comunicación procesa datos, y palabras como ROI o analítica son fundamentales. La comunicación se integra en el negocio. Hace años que la comunicación ocupa una posición fundamental en las organizaciones, pero ahora se fundamenta en la propia empresa con incidencia en finanzas, recursos humanos, gestión de proveedores… En esta línea os recupero un artículo de Fast Company del ya lejano 1996.
  4. Los patrones sociodemográficos no son suficientes: generan targets que no son el target. Las minorías responden a un modelo long tail donde prevalece las motivaciones, las expectativas y los comportamientos. Los conocimientos de sociología, antropología y psicología cobran relevancia. La comunicación 360º fue una aportación fundamental, pero ahora es necesario que cada punto de contacto sea memorable y pleno de significado. No es suficiente con extender la campaña de comunicación en todas las plataformas, sino narrar el concepto de marca y de campaña en todas las plataformas de un modo distintivo.
  5. El negocio de la comunicación está replanteando su futuro. Fast Company (otra vez) lo ha estado analizando más recientemente, en octubre de 2010. El artículo reconoce que hay pánico y que hay oportunidad: dos caras de la misma moneda. La comunicación debe ser una actividad útil, seguramente más cercana a la de un desarrollador de producto que a un artista. Hace unas semanas se celebró el encuentro de planificadores estratégicos en la Universidad Europea de Madrid, reunidos para conversar sobre “El rol de la planificación estratégica en los nuevos modelos de agencia”. Muy a mi pesar, en Comuniza nos lo perdimos. Pero seguimos bastante los debates en la distancia, y una de las conclusiones más asentadas es que “lo digital ha cambiado todo”.

Lo cuenta con estas palabras del gran Juanjo Brizuela, que este año sí estuvo allí.

“La forma de consumir medios, de encontrar información, de conversar pero sobre todo de COMPARTIR hace que más que buscar la ‘aceptación del gusto’ tratemos de ‘crear experiencias que inspiren conversación’; pasar del ‘like’ al ‘share’, pasar del IMPACTO al PÁSALO. Y esto hace que la función estratégica trabaje sobre ‘ideas culturales de marca’ (como explica John Grant) para generar ‘ideas de campaña’, sobre todo teniendo en cuenta en su génesis lo digital como parte esencial de la comunicación. Para ello, es básico y fundamental comprender la idea entre ‘BOUGHT OWNED-EARNED’ Media, esto es, entre medios ‘DE PAGO – PROPIOS – de COMUNIDAD'”.

En definitiva, hay tiempos que no sé si volverán…

“The ad business became an assembly line as predictable as Henry Ford’s. The client (whose goal was to get the word out about a product) paid an agency’s account executive (whose job was to lure the client and then keep him happy), who briefed the brand planner (whose research uncovered the big consumer insight), who briefed the media planner (who decided which channel — radio, print, outdoor, direct mail, or TV — to advertise in). Then the copywriter/art director team would pass on its work (a big idea typically represented by storyboards for a 30-second TV commercial) to the producer (who worked with a director and editors to film and edit the commercial). Thanks to the media buyer (whose job was to wine-and-dine media companies to lower the price of TV spots, print pages, or radio slots), the ad would get funneled, like relatively fresh sausage, into some combination of those five mass media, which were anything but equal. TV ruled the world. After all, it not only reached a mass audience but was also the most expensive medium — and the more the client spent, the more money the ad agency made”.

Artículo publicado originalmente en catalán en el bloc d’Escacc (Reflexions sobre periodismo, comunicación i cultura) que edita la Fundació Escacc y en el que participo por primera vez.

La crisis genera escepticismo e incertidumbre. También tendencias. Son algunos de los efectos secundarios que afectan a los medios, las fuentes y, especialmente, a los ciudadanos. Según datos del reciente estudio Edelman Trust Barometer 2011 elaborado entre más de 5.000 líderes de opinión de 23 países se están produciendo transformaciones en la confianza que se deposita en todas las instituciones: gobiernos, empresas, ONG, medios de comunicación…

El estudio de Edelman se basa en una muestra pequeña (sólo 200 personas en España y 5.075 en todo el mundo encuestados entre octubre de 2010 y enero de 2011), pero indica algunas tendencias significativas. Este undécimo informe sigue entrevistando a un grupo de población con estudios universitarios, con mayor renta familiar por grupo de edad en cada país, que reconocen un consumo significativo de medios de comunicación, y que aseguran un elevado conocimiento de las noticias empresariales y políticas.

Más allá de las cifras absolutas, lo relevante de este tipo de estudios son las tendencias. Este mismo estudio detectaba en 2001 la emergencia de la influencia de las ONG, en 2002 destacaba la caída en la celebridad de los CEO, en 2006 explicitaba el auge de “una persona como yo” como portavoz emergente, y en 2008 hacía hincapié en figura emergente de los jóvenes como sujetos creíbles en el ámbito de los negocios. Este año un titular es que los medios de comunicación registran una confianza significativamente menor (27%) que las ONG (55%), los negocios (46%) o el Gobierno (40%). Además, son la institución que más cae (11 puntos) respecto a 2010.

La cuestión será el cómo, porque detrás de este titular se escondan al menos seis tendencias de fondo a las que debemos prestar especial atención.

Primera: Mientras que la confianza en gobiernos, empresas y ONG crece en España desde los indicadores de 2009 (en año de arranque de la actual crisis global), los medios de comunicación registran un comportamiento plano por debajo del 50%. La confianza en los medios en las democracias occidentales se sitúa de forma generalizada por debajo de esta cifra. El escepticismo –es decir, un grado de confianza por debajo del 49%– es especialmente significativo en Estados Unidos y Reino Unido, que registran un descenso de alrededor de 10 puntos porcentuales (y se sitúan por debajo de los 27 puntos). Sobre la base de los 40 puntos porcentuales figuran Rusia, Suecia, Alemania, Irlanda, Francia, Italia y España. El estudio de Edelman asigna a todos estos países la etiqueta de escépticos. En la zona Euro sólo destacan con cierto optimismo Holanda (con un 69% de confianza) y Polonia (con un 53%), aunque en ambos casos se registra un incremento de más de 10 puntos respecto al año pasado.

Segunda: Ninguna fuente de información sobre informaciones económicas alcanza en España el 50% de confianza. Las dos primeras posiciones son para los periódicos (41%) y los motores de búsqueda (38%). Estas posiciones contrastan con la corriente general en la zona euro, donde estos mismos medios apenas superan el 25%. Sorprende que desde una perspectiva tanto global, europea y española la televisión sea la tercera fuente más creíble. Por otro lado, mientras que las notas de prensa corporativas atesoran una credibilidad de más del 17% en el mundo y en la Unión Europea, en España este porcentaje baja al 12%.

Tercera: El orden de prevalencia de un medio de información ante la necesidad de obtener noticias e información de empresas es directamente proporcional a la confianza que genera. Evidentemente. En España destacan como primera fuente los diarios online (22%), los motores de búsqueda (21%) y las publicaciones impresas (19%), mientras que como segunda fuente lo hacen los medios online (25%), las webs corporativas (16%) y la radio y televisión (15%).

Cuarta: España es mucho más proclive a otorgar credibilidad a los medios sociales respecto a otros países. Los blogs, las plataformas de contenidos generados por usuarios como Youtube, las redes sociales y Twitter no alcanzan en Europa y en el mundo una confianza mayor a los 10 puntos porcentuales, algo que sí sucede en España. La confianza en España que se otorga a los blogs (17%) casi duplica la registrada en la Unión Europea (9%).

Quinta: Al mismo tiempo, sorprende que los medios de comunicación como industria gocen en España de una mayor confianza (63%) respecto a la percepción general en la Unión Europea (48%) o el conjunto del mundo (54%). Este mismo fenómeno sólo se repite, por cierto, en el caso de la biotecnología, que también registra en España un mayor grado de confianza respecto a la zona Euro o el mundo.

Sexta: La mayoría de los encuestados en todo el mundo –recordemos que son 5.075 líderes de opinión– asegura que necesita nada menos que entre 3 y 5 fuentes para creer en una noticia. Ante la pregunta sobre cuántas veces tiene que estar en contacto con alguna información de una determinada empresa para creer que sea probablemente verdadera los encuestados en España indicaron mayoritariamente (57%) que entre 3 y 9 veces. En concreto, el 33% señaló que tres veces y otro 22% entre 4 y cinco veces. Las personas que indicaron que bastaba con una sola vez representan sólo el 6%.

En resumen: vivimos tiempos de escepticismo. Los medios de comunicación están perdiendo su rol de garantes de la credibilidad, la pantalla emerge como plataforma que atesora confianza, crece la necesidad de disponer de varias fuentes para creer una información, y se adivinan procesos de desintermediación informativa por los que gobiernos, empresas y ONG generarán relaciones directas con sus audiencias al margen de los medios de comunicación establecidos.

“Quiero incrementar la lealtad de mis audiencias frente a mi marca”. Lo he oído cientos de veces en reuniones, briefings y encargos. Tiene su lógica: la lealtad de marca representa uno de los elementos más relevantes para describir cómo y porqué cada consumidor elige entre las diferentes opciones (y, más aún, lo hace de forma repetida y consciente).

Además, los beneficios de una elevada lealtad de marca son más que evidentes. Clientes leales provocan mayores cuotas de mercado y un mayor ROI. La lealtad también genera un mayor nivel de satisfacción del cliente y en el libro Construir Marcas Poderosas Aaker considera que es uno de los elementos cruciales del valor de marca.

Casi nada en estos tiempos en los que no paramos de hablar de reducción la incertidumbre en la compra, minimización de los costes en la búsqueda de información en una economía de la atención, incremento en la tolerancia de los consumidores a variaciones en la calidad o en los servicios vinculados…

El concepto lo merece: dediquemos unos segundos al concepto de lealtad de marca. Es el terreno donde desempeño gran parte de mi profesión, pero en absoluto es un término unívoco que goce de una aceptación generalizada. Suele pasar: es sin duda uno de los temas más investigados del marketing, pero, por ello y por su complejidad, no nos ponemos de acuerdo. Estamos ante un concepto multidimensional en el que influyen muchos factores.

Un primer punto de partida es entender que lealtad de marca es la última fase, el último escalón en las relaciones consumidor-marca. Y muchas veces la marca no logra realizar todo el camino o, incluso, dispone de una escalera a la que le faltan peldaños.

El segundo conflicto se produce en qué entendemos por lealtad. ¿Es una actitud? ¿Es un comportamiento efectivo? Para algunos, lealtad de marca es la síntesis de los sentimientos y afectos positivos sobre una marca (términos difícilmente medibles, especialmente el primero, y que algunos traducen por el número de followers de una cuenta de Twitter). Para otros, no es sólo un estado de ánimo o una declaración de intenciones, sino el comportamiento efectivo y materializado en transacciones repetidas de la misma marca (que, de todas maneras, puede integrar elementos que no son puramente lealtad, como, por ejemplo, la compra en un mercado monopolístico de facto sin sustitutos evidentes).

Pero hay una postura intermedia sobre la que pretendo reflexionar unas líneas y que trato de aplicar profesionalmente. Estoy convencido de que la lealtad de marca incorpora tanto elementos psicológicos y emocionales como comportamientos efectivos y repetitivos de compra a lo largo del tiempo.

La lealtad implica que el consumidor percibe en su interior que la marca atesora una determinada superioridad en su categoría, reincide en el acto de compra y, además, tiende a recomendar esta elección a su entorno (ya sean amistades o redes sociales). Se conjuga, pues, comportamiento efectivo, actitud y el compromiso psicológico (cognitivo, afectivo y conativo), y una actitud positiva sobre la intención de recompra.  Con este enfoque, a la compra repetida se añade un arraigo por la marca, que fundamenta en mi opinión el concepto propio de lealtad.

En este sentido, es muy interesante el trabajo de Dick y Basu publicado en 1994 sobre cuatro niveles de lealtad. Su modelo integra tanto la actitud hacia la marca como la propia repetición en el acto de compra. De este modo, estos autores establecen cuatro cuadrantes: lealtad auténtica (alto compromiso y probabilidad de compra); lealtad latente (alto compromiso y baja probabilidad de compra); lealtad fingida (bajo compromiso y alta probabilidad de compra); y lealtad inexistente (bajo compromiso y baja probabilidad de compra).

lealtad de marca

  1. La lealtad inexistente expresa ese comportamiento promiscuo o desleal, por el que los consumidores no se comprometen ni afectivamente ni en su comportamiento por ninguna marca determinada.
  2. La lealtad latente se produce cuando existe un determinado compromiso, que, de todas maneras, no va acompañado de una transacción frecuente frente a otras.
  3. La lealtad fingida se produce cuando por falta de tiempo, recursos, información u oferta los consumidores optan de forma más o menos forzada a efectuar la compra a la misma marca en muchas ocasiones.
  4. La lealtad auténtica trasciende los tres casos anteriores e incluye voluntariedad, intención y motivación para generar un compromiso estable. Las perspectivas actitudinales y comportamentales son aquí muy elevadas.

Philip Kotler decía aquello que “la mayoría de los departamentos de marketing tienen que trabajar muchísimo para desarrollar una imagen sólida de la marca a fin de que el cliente tenga la sensación de que si compra esa marca va a obtener valor”. Al final, lealtad tiene que ver con trabajar todos los puntos de contacto de la marca. Nada más, pero nada menos.