Muchas de las consultoras de diseño están ampliando el espectro de su actividad, incorporando contenidos y conceptos a los procesos y a la estrategia para complementar y dotar de un foco al resultado gráfico final. Dentro de esta tendencia, es interesante la formulación de la consultora Continuum.

Ellos mismos se definen con las siguientes palabras:

“Our expertise lies where business needs meet design thinking. Through research, partnership, strategy, innovation and a commitment to the highest quality of work, we uncover the right idea and transform it into real results”.

Por cierto, su blog es francamente interesante.

Ramón (os recomiendo su blog colectivo Brandjazz) y David proponen en este libro una explicación muy ilustradora sobre “cómo plantar marcas para hacer crecer negocios”. La premisa de partida del libro arranca con una declaración de intenciones acerca de la noción de marca:

“Una marca potente genera valor añadido, reduce el riesgo de entrada de competidores, fideliza consumidores y define una cultura empresarial para nuestros empleados”.

Esta frase resume, para los autores, la fortaleza de las marcas en la estrategia de una empresa que aspire a asegurar su competitividad, e, incluso, su supervivencia. Una simple mirada al mercado demuestra cómo los productos y servicios son cada vez más similares, con lo que resulta cada vez más complicado distinguir entre una marca y la competencia. Un caso paradigmático es el del agua embotellada, donde el hecho de embotellar (y conferir una marca) crea productos únicos (por otra parte, todos igualmente insípidos y transparentes).

El caso del agua embotellada sintetiza los tres objetivos que en opinión de los autores debe cumplir una marca poderosa: información, diferenciación y seducción. Esta última es el elemento clave, pues los dos primeros objetivos están al servicio de esta seducción ante la dificultad de todo proceso de compra. A este propósito, creo muy acertada la fase del libro que asegura que “el profesional del marketing es un experto del intercambio”.

En definitiva, marca es “un portafolio de significados, una serie de ideas (positivas y negativas) que se vinculan a nuestra oferta”. En este contexto de significados interactúan variables como el precio, el canal, la comunicación, el propio producto o servicio… Y aquí la marca debe operar como el “recipiente” que los aglutina, que los integra para proponer una única oferta al consumidor. De este modo, Brand Management es la gestión de los significados que se vinculan a una determinada marca desde una triple perspectiva: contexto cultural, objetos y consumidor.

¿Cómo gestionar la marca en mercados condicionados por la sobreabundancia y con consumidores hastiados y críticos con la comunicación corporativa tradicional? Los autores recogen la cifra de 300 bits, que cuantifica la cantidad de información por segundo que es capaz de gestionar nuestro cerebro. En realidad, esta gestión responde a mecanismos culturales como los patrones, marcos o frames (de los que pretendo escribir próximamente).

Bajo este modelo, las cosas tienen sentido en la medida que las relacionamos con una idea o concepto que conocemos y que manejamos. Mientras tanto, en nuestro bolsillo llevamos una ingente cantidad de información en un USB de 2 GB. El cerebro: una total economía de la atención tal y como la describe el economista Michael Goldhaber.

Uno de los senderos más efectivos para gestionar una marca con efectividad no es tanto diferenciarnos de la competencia (un objetivo que muchas veces parece prioritario en los briefings) como aportar más valor a los clientes y comunicarlo de forma fehaciente. “Somos distintos porque lo decimos”, concluyen los autores.

Es el reto, que tiene que ver con el post que han publicado recientemente en Brandjazz: La competencia no es la competencia. Las marcas poderosas (y que se lo digan al iPod) son capaces de reinventar las categorías: este producto no es (sólo) música, no es (sólo) tecnología, no es (sólo) diseño… es una nueva categoría que crea un océano azul.

Ante este reto, donde el mercado principalmente no genera sino que discrimina (ver el más que curioso caso de Mr Elliot), las marcas simplifican el proceso de compra. Impactan sobre las variables que explican y condicionan estos actos y agilizan los procesos para incrementar las posibilidades de una determinada decisión. ¿El resultado? Una empresa más poderosa, sostenible y competitiva.

Para los indecisos: Por si alguien duda de la conveniencia de este libro, Ramón y David plantean tres fundamentos sobre los que se ha basado en libro que muchas veces los profesionales del sector tenemos que repetir a nuestros clientes:

1. El branding no es una cuestión de tamaño, todas las empresas e instituciones deben gestionar sus marcas.
2. Los negocios funcionan mejor con una buena marca.
3. El éxito resulta más complicado de explicar que el fracaso.

Por último, una frase a modo de idea fuerza:

“La marca no es un elemento de la empresa, es una filosofía. Es nuestra forma de concretar todos los esfuerzos empresariales, concretar nuestra cultura y conectarla con nuestro consumidor”.

Os dejo esta joya de David Ogilvy, uno de los más reconocidos y laureados profesionales de la publicidad en el siglo XX. Recuerdo haber leído su obituario cuando estudiaba la carrera y me impresionó su trayectoria: proponía un estilo sencillo y (sobre todo) efectivo. Para quien quiera más detalles, en 1963 publicó Confessions Of An Advertising Man.

“I do not regard advertising as entertainment or an art form, but as a medium of information”

“The consumer isn’t a moron; she is your wife”

Me apasiona la claridad de ideas de Ogilvy. Un poco como el relato de Philip Kotler acerca del marketing. Se cuenta una antigua histo­ria sobre una compañía norteamericana de zapatos que mandó a un representan­te de ventas a una isla del Pacífico para investigar si la empresa podía vender zapa­tos allí. El investigador no tardó en enviar el siguiente mensaje:

“La gente aquí, no usa zapatos. No existe mercado”.

El gerente de la compañía no se dio por rendido y mandó a la isla uno de sus mejores vendedores. Pocos días después, el diagnóstico era otro:

“La gente aquí no usa zapatos. Existe un mercado enorme”.

Pero la historia no acaba aquí (aunque a veces se resuma así). El gerente, con intención de recabar la información más precisa, mandó a su mejor vendedor y le dejó varias semanas en la isla para que realizara un completo diagnóstico. Su propuesta supera el reto al que se enfrentan todas las empresas y es para tomar nota:

“La gente tiene mal los pies y usar zapatos la beneficiaría. Nosotros, podría­mos diseñar zapatos que solu­cionen sus necesidades. Tendremos que invertir en publicidad para informar a la gente sobre los beneficios de usar zapatos. Necesitare­mos la cooperación del jefe de la tribu antes de empezar. La gente no tiene dinero, pero cultivan los ananás más dul­ces que yo jamás haya proba­do. Estimé el potencial de ven­tas y todos los costos; ade­más, estimé la posibilidad de vender ananás a una cadena de supermercados australiana que paga en dólares y pienso que podemos obtener un 20 por ciento de retorno de nues­tro dinero”.

No soy muy aficionado a las fábulas, pero creo que este ejemplo refleja bastante fielmente para lo que sirve la comunicación: para establecer un diálogo con las audiencias con el objetivo de mejorar su experiencia y despetar sus preferencias. La excelencia está en la capacidad de este último agente de identificar las necesidades y los deseos reales de sus audiencias (también, y no es sencillo, los poten­ciales deseos y necesidades). Además, establece mecanismos y protocolos para beneficiar al mercado, a los clientes y a la empresa.

Por hoy sigo con las fábulas. W. Chan Kim, co-autor del bestseller Blue Ocean Strategy junto a Renée Mauborgne y profesor de estrategia en la escuela de negocios INSEAD, lo expresa de la siguiente manera: “No hay que darle a la gente lo que quiere, sino algo mejor”. El libro analiza los entornos competitivos, que se dividen en dos situaciones:

–Los ‘océanos rojos’ se limitan al mercado y a los clientes existentes, por lo que las compañías compiten para alcanzar una mayor porción de una demanda limitada. A medida que el espacio se va colmando de competidores, los réditos y el crecimiento se reducen y la competencia se torna feroz, por eso las las aguas de ese mercado se vuelven sangrientas.

–Los ‘océanos azules’ como “los espacios de mercado únicos donde la competencia se vuelve irrelevante, es decir, donde no se produce la analogía de yo pierdo-tú ganas”.

La clave no es sólo el posicionamiento. En branding muchas veces parece que sólo trabajemos para posicionar las empresas en el mercado, pero no es suficiente. Además de posicionamiento hay que trabajar la notoriedad y las motivaciones de las audiencias sobre una marca a partir de unas determinadas experiencias, del valor añadido, o de otros atributos que se combinan en la comunicación para que el discurso sea más potente, pregnante y coherente. El posicionamiento, por ejemplo, debe combinarse con la variable precio para conocer las motivaciones de cada miembro de la audiencia: una percepción de precio caro a veces son es tanto un problema de precio sino un tema de posicionamiento (es decir, de un posicionamiento que no transmite valor o que, sencillamente, no interesa).

Al respecto, hace tiempo leí que el objetivo de las empresas no debe ser tanto realizar transacciones como establecer relaciones. Como ya conté hace unos meses, la American Marketing Association modificó lo que ella misma entiende por marketing para incorporar ‘nuevos’ atributos, especialmente en lo referido tanto a la creación de valor como a la gestión de relaciones:

“Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders”.

…pero eso es otro post.

The Royal Society of Account Planning se ha atrevido a sintetizar las 9 cualidades esenciales de un planner. A partir de una referencia al David de Miguel Angel, se detallan algunas de las tareas que debe realizar un planner diariamente: comprender intensamente el contexto (humano y de branding) gracias a altas dosis de curiosidad, lógica, persuasión y conocimiento de las tendencias de consumo y de las metodologías de investigación y procesos de marca apoyado todo ello en una estrecha relación con los creativos, los responsables de cuentas y los clientes.

1. Understanding the client context
2. Passion, curiosity, diligence, resouce-fullness
3. Deconstruction synthesis vision clarity
4. Logic, persuasion and presentation skills
5. Deep understanding of universal human and branding truths
6. Strategic documents (positioning, creative, brief…)
7. Insighful consumer brand and competitive research
8. Knowledge of research methodologies and branding processes
9. Strong relationship with a creative, acount team and client

Muy ilustrador. Más información sobre lo que es un planner y cuáles son sus funciones en este recomendable pdf.

Una tormenta perfecta. Así describe Mckinsey Quarterly la actual coyuntura económica global, que ha impactado de forma notable en la posición y reputación de las grandes empresas. El artículo de Sheila Bonini, David Court, and Alberto Marchi se plantea sobre la estrategia para llevar a cabo la reconstrucción de la reputación corporativa, más cuando gran parte de las críticas están llegando por este cauce.

Numerosos altos ejecutivos reconocen que muchas empresas han violado un cierto contrato social con los consumidores, accionistas, reguladores y contribuyentes. Se trata de una percepción generalizada, por ejemplo, en el sector financiero y que se ha extendido a otro tipo de sectores. Según el Barómetro de Confianza Edelman 2009, los ejecutivos están leyendo la opinión pública correctamente: el 62 por ciento de los encuestados confiesan que “la confianza de las empresas menos ahora que hicieron hace un año”. Al mismo tiempo, la publicidad corporativa baja mes a mes su credibilidad y rendimiento, y emergen otros agentes como la web participativa, las organizaciones no gubernamentales (ONG)…

“Now more than ever, it will be action—not spin—that builds strong reputations. Organizations need to enhance their listening skills so that they are sufficiently aware of emerging issues; to reinvigorate their understanding of, and relationships with, critical stakeholders; and to go beyond traditional PR by activating a network of supporters who can influence key constituencies. Doing so effectively means stepping up both the sophistication and the internal coordination of reputation efforts. Some companies, for example, not only use cutting-edge attitudinal-segmentation techniques to better understand the concerns of stakeholders but also mobilize cross-functional teams to gather intelligence and respond quickly to far-flung reputational threats”.

Urge trabajar la reputación a partir de nuevas reglas: escuchar, comprender, relacionarse, sofisticar y coordinar los esfuerzos… Las tecnologías de la información y la comunicación juegan un papel clave en este proceso, pues proporcionan a los individuos y las organizaciones nuevas herramientas para ejercer el control público de forma más eficiente e inmediata. El reciente caso del blog de Petrobras sólo es un ejemplo de cómo se está transformando la relación entre empresas y medios de comunicación.

“As a result, responses to reputational issues can be short term, ad hoc, and defensive—a poor combination today given the intensity of public concern. And therein lies a problem that companies must solve quickly: even as reputational challenges boost the importance of good PR, companies will struggle if they rely on PR alone, with little insight into the root causes of or the facts behind their reputational problems”.

La reputación cobra fuerza como elemento crítico que garantiza la supervivencia corporativa, algo que se percibe con la seguridad de los datos bancarios, con los ensayos clínicos farmacéuticos o con la gestión de riesgos de las empresas químicas…

La reputación puede ser una amenaza o una orportunidad para toda organización, que debe analizar la información de forma sofisticada para anticiparse con inteligencia para abordar los problemas de forma preventiva, honesta y global. ¿Cómo? Incrementando los canales de conversación y la rendición de cuentas de todos los directores de área, con una visión integral de lo que son las organizaciones.

“Far more of a challenge is preparing to meet serious reputational threats, whose potential frequency and cost have risen dramatically given the greater likelihood that stakeholders—including regulators and legislators—will lash out in an atmosphere that’s become less hospitable to business. These threats might take a variety of forms: issues related to a company’s business performance, like those that financial companies have recently experienced (see sidebar, “Assuming responsibility”); unexpected shocks along the lines of Johnson & Johnson’s Tylenol scare, more than two decades ago; opposition to business moves, such as expanding operations; or long-standing, sector-specific issues, for instance climate change (industrials and oil and gas), obesity (the food and beverage industry), hidden fees (telecom providers), “e-waste” (high tech), and worker safety (mining).

A logical starting point for companies seeking to raise their game is to put in place an effective early-warning system to make executives aware of reputational problems quickly. In our experience, most companies are quite good at tracking press mentions, and many are beginning to monitor the multitude of Web-based voices and NGOs, whose power is beginning to rival the mainstream media’s. However, doing these things effectively, while an important prerequisite for stepping up engagement with stakeholders, isn’t the toughest task facing organizations”.

Prepararse y responder a todas estas amenazas exige trabajar a partir de tres grandes prioridades. En primer lugar, es necesario reunir suficientes hechos (por ejemplo, la cantidad de carbono emitida o agua empleada) y no sólo las preferencias por cada producto. En segundo lugar, las empresas deberían centrarse en las acciones de mayor importancia para los interesados, algo que puede requerir un elevado grado de transparencia acerca de las prioridades institucionales o de las operaciones. En tercer lugar, se debe tratar de influir a las partes interesadas a través de técnicas tradicionales que emplean el diálogo en bidireccional. Así, las empresas deben insistir en un diálogo completo que se derive en compromisos y una determinada toma de conciencia que integre a todos los agentes implicados desde una perspectiva amplia.

Es evidente que la reputación se basa en las percepciones, pero cada vez más para emitir un juicio no será suficiente este aspecto: las empresas deben conocer si realmente están cumpliendo las expectativas de los principales interesados, identificar los puntos de influencia (más allá de los interesados: consumidores, empleados, accionistas y reguladores)…En definitiva, la reputación no se construye sólo sobre la comunicación, también sobre los hechos: los interesados pueden ver a través de las PR, y percibir que no es compatible con la realidad y consistente con la actividad empresarial. La transparencia, la honestidad y la coherencia son fundamentales para evitar un desfase entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de una compañía.

“One company worried about what it saw as the dangerous inaccuracy of its portrayal in the press targeted opinion leaders with concise facts to dispel misunderstandings and gave regulators a scientific paper outlining the possible negative consequences of proposed regulations. A broader communication program describing recent and forthcoming changes in the company’s business practices was released to the general public. This approach was effective, but even more nuanced forms of impact are possible: influencing specific bloggers, using company blogs to start conversations with consumers (a tactic Cisco, HP, and Intel, among others, use), and reaching scientists through research discussion boards.

Increasingly, two-way dialogue is critical. Consider, for example, Chevron’s “Will you join us?” campaign, which addresses many of the oil industry’s most difficult questions, such as the developing world’s energy needs, the role of renewables, environmental protection, and the problems that will get worse if we go on using oil as we do now. The campaign not only embodies a new level of openness about the industry’s challenges but also asks the public to join the conversation on a Web site with a moderated discussion board and interactive tools providing information about conserving energy.
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In this more complex world of influence strategy, no single kind of approach is likely to be sufficient to deal with fast-moving situations. Companies must instead initiate a multidisciplinary, cross-functional effort that can quickly identify reputational issues and plant responses in broader strategy, operations, and communications. The groups involved might include regulatory affairs, the general counsel, PR or corporate communications, marketing, corporate social responsibility, and investor relations.

To achieve the necessary coordination, a senior executive should be accountable for such efforts. A strong understanding of customers and marketing might make the CMO appropriate to play this role.2 But it’s the CEO who must lead a company’s overall reputation strategy, ideally with the support of a board committee focused on it. This may seem like a lot of firepower, but in today’s climate, with reputational issues threatening both shareholders and a company’s ability to achieve broader goals, that degree of high-level attention and integration is essential”.