La figura del community manager está consolidándose entre las profesiones transversales que exigen estos nuevos tiempos comunicativos. Todavía hay mucha incertidumbre en el concepto, pero me consta que desde la Asociación Española de Responsables de Comunidad Online están trabajando sobre el tema. Hace unas semanas coincidí en Valencia con Selva Mª Orejón, vicepresidenta de la entidad. En mi opinión, un community manager es un gestor de las comunicaciones de una organización y sus audiencias, entendidas desde una perspectiva relacional (en la línea del postulado de que los mercados son conversaciones).

Llevamos unos semanas dándole vueltas a este nuevo perfil profesional, un fenómeno emergente que responde a nuevas situaciones comunicativas. Cristina Aced está trabajando en el tema (y espero que pronto tenga novedades). Además, AERCO y la muy activa agencia Territorio Creativo han publicado recientemente un whitepaper descargable que responde a algunas cuestiones a raíz de un artículo de Jose Antonio Gallego.

Por ello, es muy conveniente la propuesta de libro de estilo que ha elaborado Chema Martínez-Priego. En su opinión, los medios sociales introducen dos nuevos frentes en los departamentos de comunicación y marketing. El primero, por el inevitable empleo que realizan los empleados de cualquier organización, un proceso no controlable que introduce una diversidad rica y compleja. El segundo, por cómo las organizaciones deben comunicarse mediante los medios sociales. El resultado ante este nuevo paradigma: nuevas pautas y marcos sobre los que contruir una estrategia y un comportamiento comunicativo. Merece la pena un buen repaso.

Gerald C. Kane, Robert G. Fichman, John Gallaugher, y John Glaser publican en Harvard Bussiness Review un artículo titulado Community Relations 2.0. En su opinión, “With the rise of real-time social media, the rules about community outreach have changed”.

“With social media, we’ve moved beyond the era of stand-alone, static webpages. Today’s communities actively post and vet information. Users increasingly treat these venues as their first stop in gathering data and forming an opinion. A recent Pew study found that nearly 40% of Americans say they have doubted a medical professional’s opinion or diagnosis because it conflicted with information they’d found online. If users put that much faith in what they learn on the internet, what will they be willing to believe if members of a social media forum start trashing your organization? And are you prepared to handle it when it happens?”

“La visibilidad pública es la primera condición de existencia en la llamada sociedad mediática. Por esa razón, controlar la imagen que se proyecta en los medios de comunicación se ha convertido en una preocupación prioritaria de cualquier institución, personalidad o colectivo. Nombrar significa definir, ubicar, catalogar. Un periódico no sólo es una propuesta de jerarquía de la realidad, sino un modo de definirla, y lo hace con el lenguaje como principal herramienta. Pero el lenguaje no es neutro ni permanece estático. Refleja una manera de pensar y evoluciona con el tiempo, como el propio pensamiento.

El deseo de controlar la visibilidad mediática es la razón por la que los periódicos son objeto de una creciente presión sobre la forma en que utilizan el lenguaje. Esa presión procede de dos frentes: el de quienes se defienden del uso del lenguaje periodístico como fuente de estereotipos negativos que tienen efectos discriminatorios sobre determinados colectivos, y el de quienes, de forma activa, pretenden modular la expresión periodística con normas de corrección política destinadas a imponer cierta visión de la realidad acorde con sus intereses particulares”.

Milagros Pérez Oliva, defensora del lector en El País, publicó el pasado domingo la Tribuna Metáforas que hieren, ladrillos que duelen.

Una tormenta perfecta. Así describe Mckinsey Quarterly la actual coyuntura económica global, que ha impactado de forma notable en la posición y reputación de las grandes empresas. El artículo de Sheila Bonini, David Court, and Alberto Marchi se plantea sobre la estrategia para llevar a cabo la reconstrucción de la reputación corporativa, más cuando gran parte de las críticas están llegando por este cauce.

Numerosos altos ejecutivos reconocen que muchas empresas han violado un cierto contrato social con los consumidores, accionistas, reguladores y contribuyentes. Se trata de una percepción generalizada, por ejemplo, en el sector financiero y que se ha extendido a otro tipo de sectores. Según el Barómetro de Confianza Edelman 2009, los ejecutivos están leyendo la opinión pública correctamente: el 62 por ciento de los encuestados confiesan que “la confianza de las empresas menos ahora que hicieron hace un año”. Al mismo tiempo, la publicidad corporativa baja mes a mes su credibilidad y rendimiento, y emergen otros agentes como la web participativa, las organizaciones no gubernamentales (ONG)…

“Now more than ever, it will be action—not spin—that builds strong reputations. Organizations need to enhance their listening skills so that they are sufficiently aware of emerging issues; to reinvigorate their understanding of, and relationships with, critical stakeholders; and to go beyond traditional PR by activating a network of supporters who can influence key constituencies. Doing so effectively means stepping up both the sophistication and the internal coordination of reputation efforts. Some companies, for example, not only use cutting-edge attitudinal-segmentation techniques to better understand the concerns of stakeholders but also mobilize cross-functional teams to gather intelligence and respond quickly to far-flung reputational threats”.

Urge trabajar la reputación a partir de nuevas reglas: escuchar, comprender, relacionarse, sofisticar y coordinar los esfuerzos… Las tecnologías de la información y la comunicación juegan un papel clave en este proceso, pues proporcionan a los individuos y las organizaciones nuevas herramientas para ejercer el control público de forma más eficiente e inmediata. El reciente caso del blog de Petrobras sólo es un ejemplo de cómo se está transformando la relación entre empresas y medios de comunicación.

“As a result, responses to reputational issues can be short term, ad hoc, and defensive—a poor combination today given the intensity of public concern. And therein lies a problem that companies must solve quickly: even as reputational challenges boost the importance of good PR, companies will struggle if they rely on PR alone, with little insight into the root causes of or the facts behind their reputational problems”.

La reputación cobra fuerza como elemento crítico que garantiza la supervivencia corporativa, algo que se percibe con la seguridad de los datos bancarios, con los ensayos clínicos farmacéuticos o con la gestión de riesgos de las empresas químicas…

La reputación puede ser una amenaza o una orportunidad para toda organización, que debe analizar la información de forma sofisticada para anticiparse con inteligencia para abordar los problemas de forma preventiva, honesta y global. ¿Cómo? Incrementando los canales de conversación y la rendición de cuentas de todos los directores de área, con una visión integral de lo que son las organizaciones.

“Far more of a challenge is preparing to meet serious reputational threats, whose potential frequency and cost have risen dramatically given the greater likelihood that stakeholders—including regulators and legislators—will lash out in an atmosphere that’s become less hospitable to business. These threats might take a variety of forms: issues related to a company’s business performance, like those that financial companies have recently experienced (see sidebar, “Assuming responsibility”); unexpected shocks along the lines of Johnson & Johnson’s Tylenol scare, more than two decades ago; opposition to business moves, such as expanding operations; or long-standing, sector-specific issues, for instance climate change (industrials and oil and gas), obesity (the food and beverage industry), hidden fees (telecom providers), “e-waste” (high tech), and worker safety (mining).

A logical starting point for companies seeking to raise their game is to put in place an effective early-warning system to make executives aware of reputational problems quickly. In our experience, most companies are quite good at tracking press mentions, and many are beginning to monitor the multitude of Web-based voices and NGOs, whose power is beginning to rival the mainstream media’s. However, doing these things effectively, while an important prerequisite for stepping up engagement with stakeholders, isn’t the toughest task facing organizations”.

Prepararse y responder a todas estas amenazas exige trabajar a partir de tres grandes prioridades. En primer lugar, es necesario reunir suficientes hechos (por ejemplo, la cantidad de carbono emitida o agua empleada) y no sólo las preferencias por cada producto. En segundo lugar, las empresas deberían centrarse en las acciones de mayor importancia para los interesados, algo que puede requerir un elevado grado de transparencia acerca de las prioridades institucionales o de las operaciones. En tercer lugar, se debe tratar de influir a las partes interesadas a través de técnicas tradicionales que emplean el diálogo en bidireccional. Así, las empresas deben insistir en un diálogo completo que se derive en compromisos y una determinada toma de conciencia que integre a todos los agentes implicados desde una perspectiva amplia.

Es evidente que la reputación se basa en las percepciones, pero cada vez más para emitir un juicio no será suficiente este aspecto: las empresas deben conocer si realmente están cumpliendo las expectativas de los principales interesados, identificar los puntos de influencia (más allá de los interesados: consumidores, empleados, accionistas y reguladores)…En definitiva, la reputación no se construye sólo sobre la comunicación, también sobre los hechos: los interesados pueden ver a través de las PR, y percibir que no es compatible con la realidad y consistente con la actividad empresarial. La transparencia, la honestidad y la coherencia son fundamentales para evitar un desfase entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de una compañía.

“One company worried about what it saw as the dangerous inaccuracy of its portrayal in the press targeted opinion leaders with concise facts to dispel misunderstandings and gave regulators a scientific paper outlining the possible negative consequences of proposed regulations. A broader communication program describing recent and forthcoming changes in the company’s business practices was released to the general public. This approach was effective, but even more nuanced forms of impact are possible: influencing specific bloggers, using company blogs to start conversations with consumers (a tactic Cisco, HP, and Intel, among others, use), and reaching scientists through research discussion boards.

Increasingly, two-way dialogue is critical. Consider, for example, Chevron’s “Will you join us?” campaign, which addresses many of the oil industry’s most difficult questions, such as the developing world’s energy needs, the role of renewables, environmental protection, and the problems that will get worse if we go on using oil as we do now. The campaign not only embodies a new level of openness about the industry’s challenges but also asks the public to join the conversation on a Web site with a moderated discussion board and interactive tools providing information about conserving energy.
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In this more complex world of influence strategy, no single kind of approach is likely to be sufficient to deal with fast-moving situations. Companies must instead initiate a multidisciplinary, cross-functional effort that can quickly identify reputational issues and plant responses in broader strategy, operations, and communications. The groups involved might include regulatory affairs, the general counsel, PR or corporate communications, marketing, corporate social responsibility, and investor relations.

To achieve the necessary coordination, a senior executive should be accountable for such efforts. A strong understanding of customers and marketing might make the CMO appropriate to play this role.2 But it’s the CEO who must lead a company’s overall reputation strategy, ideally with the support of a board committee focused on it. This may seem like a lot of firepower, but in today’s climate, with reputational issues threatening both shareholders and a company’s ability to achieve broader goals, that degree of high-level attention and integration is essential”.