Una marca es una realidad simbólica en la que actúan ejes funcionales, emocionales y de participación. Cada vez más marcas aspiran a generar una posición poderosa en el mercado construyendo a su alrededor una nueva categoría (o subcategoría). Una categoría es una realidad de mercado que tiene mucho de simbólico: valores, atributos, personalidad, reglas de juego y significados relevantes para sus audiencias.

Ya no basta con competir con calidad ni con precio. Algunas organizaciones están trabajando profundamente la variable de las percepciones, una aproximación con significativas influencias en la gestión de una marca.  Al Ries y Laura Ries afirman que cuando se domina una categoría se consigue una posición sumamente poderosa (y a ello le dedicaron su segunda regla inmutable del marketing).

Las razones de esta estrategia son sencillas de comprender: las primeras posiciones en el mercado gozan de menor imagen, de más margenes, de mejor posición relativa, de mayor preferencia y fidelidad… Este fenómeno está descrito en la Ley de Zipf (que toma su nombre del filólogo George Kingsley Zipf), que afirma que en el actual mercado las marcas líderes (es decir, los ganadores) se llevan casi todo. Recuerda al comportamiento del sistema electoral británico, en el que el votante ejerce su derecho sólo por un candidato, y el ganador representa toda la circunscripción. Basta con que tenga el 50% más un voto para representar el 100% de los sufragios (en un sistema conocido como first-past-the-post).

Zipf extendió este sistema de mayorías a otros ámbitos. Según sus mediciones, la palabra más empleada en el inglés se usa diez veces más que la décima palabra más utilizada, cien veces más que la centésima y, resulta muy significativo, mil veces más que la que ocupa la posición mil en el ranking de palabras más utilizadas en este idioma.

El resultado: ocupar la primera posición es extremadamente mejor que ocupar la segunda o tercera posición.

Parece una ecuación de todo o nada. Según un estudio de la agencia de publicidad Young & Rubican sobre 40.000 marcas en 44 países a través de 70 variables, las marcas líderes destacan muy por encima del resto de enseñas en casi todas las variables. En el resto de marcas, las variables más eficientes probablemente serán lograr una óptima relación calidad precio, aprovechar el diferencial estrecho de percepción de calidad entre marca de fabricante y marca del distribuidor en algunas categorías, e invertir en marcas propias más segmentadas.

Trabajar correctamente una categoría genera una posición de liderazgo relativo, edifica barreras de entrada y propone una oferta valiosa a los consumidores. Es un enfoque que supera la idea de mera relevancia (que debería ser sobre un tema, para determinada persona, con un enfoque y en un momento determinado). Trabajar una categoría convierte a la competencia en irrelevante (gracias a procesos de océanos azules). Generar una categoría es una forma de definir el mercado y facilita gestionar la visibilidad, las percepciones y las actitudes, y, al mismo tiempo, garantiza la visibilidad y energía de la marca. Es una estrategia que vemos constantemente con marcas como RedBull, Zara, Ikea, Whole Foods Market, BestBuy, Lekué…

Crear una nueva categoría (o subcategoría) exige identificar las asociaciones simbólicas principales (desde una perspectiva racional, emocional y de participación), el posicionamiento, y generar barreras de entrada a nuevos competidores mediante el producto, la comunicación o el comportamiento corporativos. En esencia, se trata de una estrategia con las siguientes fases:

  1. Creación del concepto (asociaciones definitorias)
  2. Resaltar las ventajas que ofrece la categoría de pertenencia
  3. Utilizar un producto o una idea como eje vertebrador
  4. Comparar con otros ejemplos y generar barreras de entrada

El reto será, pues, que la marca se convierta en el ejemplo gracias a un status preferente (que no tiene nada que ver con ser la marca genérica, una posición en abolusto tan poderosa). Esta ejemplaridad pasa por innovar constantemente, alcanzar el liderazgo en ventas y trabajar especialmente para la categoría (y no sólo para la marca).

Sabemos que la experiencia cliente es crítica para la supervivencia de un producto, servicio o idea. Hace unos meses me encargaron escribir un capítulo sobre este tema desde la perspectiva de la marca y acaban de publicar el resultado. Customer Experience ofrece una visión multidimensional del marketing de experiencias a partir de 13 autores (entre los que me encuentro con un no disimulado orgullo). El libro es gratuito y detalla cómo las empresas pueden crear y gestionar la experiencia de sus clientes.

Os dejo algunos de los conceptos de detallo en mi capítulo (puedes descargarlo en pdf aquí). En esencia, describo cómo en muchas ocasiones hemos desconectado la auto-expresión de marca de la experiencia del usuario.

Durante años la gestión de la experiencia del cliente se ha abordado de forma desagregada, separando la comunicación de la marca del servicio al cliente -entre otras divisiones-, como si lo que la marca promete y la vivencia de su consumo y uso fueran realidades diferentes.

En el caso de la gestión de la marca, el esfuerzo muchas veces se ha centrado más en la emisión y control de los mensajes, pero no ha dedicado tantos esfuerzos a la calidad y consistencia de los puntos de contacto. Esta perspectiva segmentada está variando por fortuna.

Una marca genera una construcción semiótica compleja. Se fundamenta en una combinación de elementos, como las expectativas, las experiencias, las necesidades, los deseos y las aspiraciones. En este proceso, la percepción de valor -concepto-, el lugar que ocupa en el mercado -contexto- y el consumo y uso -experiencia- son fundamentales para crear y gestionar una marca poderosa.

La marca debe ser un aglutinador de una especie de experiencia expandida, que combina y une diferentes experiencias de uso, consumo, socialización, personalización, transmedia… para dotarse de una promesa de marca con valor añadido, diferencial y memorable.

La marca actúa como elemento brújula de los puntos de contacto, de la experiencia de usuario: se dota de un discurso competitivo para extraer y proporcionar el máximo valor de todos los puntos de contacto y a todos los distintos canales para conectar inteligentemente y e!cazmente de forma sólida y perdurable. Su función es generar una impresión duradera asociada a un determinado marco mental con un objetivo: establecer significados sobre producto, bien, servicio o idea y vender.

Extender la marca a la experiencia de usuario exige que el relato corporativo permeabilice sin fisuras al conjunto de empleados, procesos y organización. La marca será más sólida cuanto más cumpla la promesa sobre la que se basa, es decir, cuanto más actúe como elemento brújula de todos los puntos de contacto.

Separar la marca de la experiencia de usuario arroja como resultado propuestas que no satisfacen las expectativas del cliente, muchas veces por promesas que no se cumplen o, incluso, por relaciones sencillamente contradictorias que confunden y frustran al consumidor.

Las marcas poderosas deben gestionar la experiencia de sus clientes desde una perspectiva integral fundamentada en cinco apartados: formular un bene!cio de marca en forma de idea-fuerza, desarrollar una plataforma experiencial 360º, generar una marca capaz de acoger y expresar esta idea, construir un tejido de interacciones con los clientes, y por último innovar constantemente para asegurar la correlación entre marca y experiencia en un entorno competitivo y cambiante.

Más allá de mi aportación, el libro ofrece una visión multidimensional del Customer Experience desde diferentes perspectivas, como el punto de venta, los canales online, el call center, la innovación o los mercados b2b.

Ha dirigido el libro José Ignacio Ruiz, que ha coordinado amablemente a Elena Alfaro, Hugo Brunetta, Carlos Molina, Beatriz Navarro, Lluís Martínez-Ribes, Enrique Burgos, Fernando Rivero, Santiago Solanas, Jaime Castelló, Jaime Valverde, Borja Muñoz y a mí mismo.

Me prodigo poco en este blog. Lo lamento. Tal vez porque cada vez escribo más en otros sitios, pero prometo enmienda.

Muchos de nosotros buscamos en Google. Nos relacionamos en Facebook. Vivimos en entornos digitales rebosantes de contenidos e interacciones. Esta efervescencia genera una economía de la atención en la que el recurso más escaso es el tiempo. Hace unos pocos años David Weinberger, que tiene una certera vocación de filósofo del mundo digital, publicaba el libro Everything Is Miscellaneous para analizar cómo nos relacionamos y consumimos una ingente cantidad de datos (por ejemplo: 350.000 vídeos visualizados en Youtube cada 10 segundos).

¿Cómo digerir tanta información en Internet y que sea útil? Lo hacemos con más información: cada usuario codifica y clasifica a través de modelos mentales propios. Así, los datos se entienden por más datos inconexos mezclados o unidos entre sí para cada persona. Una fotografía es una imagen, pero también es un retrato, una persona famosa, publicada en una revista, compartida en las redes sociales, en infinitos contextos digitales diferentes… Existen millones de ‘únicas visiones’ sobre un mismo objeto, y el orden se genera para cada usuario al buscar en Google o al relacionar en Facebook ese contenido.

Académicos como Manuel Castells describen nuestro mundo como la sociedad del conocimiento (que otros denominan sociedad de la información o sociedad-red), por la relevancia crucial de los contenidos en casi todos los órdenes de la vida. El proceso no es sencillo, pero según el teórico de sistemas y transformaciones organizativas Rusell Ackoff, se pueden establecer cinco fases. Cuando organizamos los datos pueden convertirse en información, que cuando es comprendida y aplicada puede convertirse en conocimiento. Aplicados en un campo pueden convertirse en sabiduría, que es el fundamento para la acción.

El riesgo de exclusión social es frecuentemente uno de los retos más acuciantes, debido a la importancia del acceso a la información y al conocimiento. Se describe especialmente en forma de brecha digital. Indudablemente es uno de los desafíos más relevantes en este terreno, pero el reciente libro del activista Eli Pariser ahonda desde otra perspectiva. Pariser está muy vinculado con movimientos que tratan de asegurar la libertad en la red como MoveOn.org.

El exceso de información exige de más intermediaciones. Por más que se asegure que Internet desintermedia, el proceso no es exactamente así: aparecen nuevos intermediarios en determinadas situaciones, y perduran mientras que aporten valor. Así, a las tradicionales agencias de viaje en declive se suman nuevos filtros como Tripadvisor. Los medios de comunicación, editores de noticias, compiten hoy con agregadores de contenidos como Google Reader, Netvibes o Yahoo News. Basta un dato: cuando la granja de contenidos Demand Media empezó a cotizar en Bolsa en enero de 2011 alcanzó una capitalización superior a los 1.500 millones de dólares, más de lo que vale la editoria The New York Times Company. Por esas mismas fechas el propio New York Times lanzaba su propia plataforma de recomendaciones, basada, también, en un algoritmo para ayudar a los lectores a encontrar noticias a partir del tipo de artículos que los visitantes ya han leído. Marc Frons, director de tecnología de The New York Times, explicó que se trata de una personalización pasiva: “hemos creado un algoritmo que expone a los usuarios a contenidos que quizá no habrían visto de otra manera”.

En todo caso, los filtros son un elemento crítico para transformar los datos (una masa de cifras en bruto) en información, que se procesa para satisfacer un requerimiento específico, o en conocimiento, donde ya podemos tomar decisiones de forma aplicada. Eli Pariser dibuja en The Filter Bubble: What the Internet Is Hiding from You un ecosistema con tal inmensidad de datos que su procesamiento exige nuevos filtros en forma de algoritmos. Y aquí está el tema de fondo de su análisis: cada vez más, Internet nos muestra lo que considera que queremos ver, pero no necesariamente lo que necesitamos ver o lo que queremos ver realmente.

Pariser destaca que la combinación omnipresente de algoritmos y filtros genera una especie de “filter bubble”. Esta burbuja crea un universo personal de información digital cada vez más inteligente y sobre el que apenas tenemos capacidad de decisión. Desconocemos qué está incluido y qué queda al margen, pero hemos sustituido a los editores por los algoritmos. El algoritmo de Google detecta, por ejemplo, si el usuario busca sobre un acontecimiento reciente (un tema con noticias de última hora) o sobre uno permanente (un manual sobre una cuestión). En el primer caso ofrecerá contenidos en tiempo real, en el segundo caso no aplicará esta variable del algoritmo. La propia compañía lo describía de este modo: “dado el ritmo increíblemente rápido al que se mueve la información hoy en día (…), el algoritmo necesita ser capaz de entender si el resultado de búsqueda sobre un programa de televisión de hace una semana es reciente o si el resultado acerca de una noticia de actualidad de hace una semana es demasiado viejo”.

Este proceso se reproduce, por ejemplo, en Yahoo News, por la que personas diferentes visualizan distintas noticias (y, además, se integra totalmente en la experiencia de usuario en Facebook).

La personalización siempre ha sido una quimera de muchas empresas y consumidores. Es uno de los corazones del marketing. Se trata de un enfoque de gran valor, pues adecua la oferta a los gustos y preferencias que manifestamos tener (y pocos sistemas hay mejores para saber qué nos interesa que conocer nuestras búsquedas en Google). El riesgo es circunscribir nuestra experiencia en Internet a una burbuja personalizada que filtre el acceso a otro tipo de contenidos también relevantes.

 

Para activistas como Pariser, este filtro provoca que ni Google ni Facebook ni Amazon sean neutrales con cada uno de nosotros, pues los resultados son diferentes para cada uno de nosotros en función de nuestras conexiones y pasado cuando navegamos en Facebook o buscamos información en Google. Hoy los algoritmos están tejiendo un “ecosistema personal de información” que, progresivamente, estructura un verdadero frame ideológico. Sobre estos temas conversó con el suplemento tecnológico de Time en una interesante entrevista.

Uno de los resultados más evidentes es la teoría del refuerzo. Según este mecanismo, consumimos preferentemente contenidos que refuerzan nuestros puntos de vista, más para auto-afirmarnos que para adquirir nuevos contenidos. Es un proceso de retroalimentación muy estudiado en el caso de la prensa escrita: en muchas ocasiones elegimos una cabecera sobre otra por su capacidad de afirmar nuestros puntos de vista. En el esquema que dibuja Pariser, este proceso es todavía más potente: el filtro digital no es humano, es invisible y adopta reglas que difícilmente podemos modificar o, incluso, desentrañar.

Los filtros generan, en definitiva, una nueva agenda sobre lo que es relevante que vive de cuántas personas también lo consideran relevante y del comportamiento pasado del usuario. El cambio, en este modelo el debate, el contraste, la duda o la confrontación de ideas serán, quizá, elementos a la baja. Como recuerda Toni Piqué, algoritmo no es sinónimo de periodismo. Ni mucho menos, por más que algunos lo intenten:

“Publicar no es periodismo. Los datos no son periodismo. El algoritmo no es periodismo. La participación no es periodismo. Un hashtag con millones de entradas no es periodismo. Las preguntas sin resolver –con ninguna respuesta o con mil respuestas–, tampoco. Ni siquiera clasificar hechos, opiniones, datos. Periodismo es, sobre todo, edición. Mucha edición. Los medios son, sobre todas las cosas, máquinas de editar”.

Artículo publicado originalmente en catalán en el blog del Escacc. Y, sí, espero que sea el inicio de algo más de continuidad en este blog. Confieso que lo echaba de menos.

Os dejo la presentación de la mesa redonda que compartí ayer con Víctor Puig (gracias), Armando Liussi y Cristina Aced en el marco de ToWhisper. Fue una jornada interesante (junto a Mau, Jaime, Esther, Patricia, Christian, Titonet…) sobre estrategias y cambios. Conversamos acerca de incertidumbres, un poco en la línea de que he publicado recientemente.

En concreto, traté de analizar el último informe de McKinsey sobre “The rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its payday” en el que asegura que las empresas-red logran un mayor rendimiento en las redes sociales. Por ejemplo, el 70% de los empleados de las empresas en red tienen integrado en su trabajo cotidiano el uso de la web 2.0, algo que sin duda impacta en todos los procesos (cuantitativa y cualitativamente).
Comuniza: conferencia de Javier Velilla sobre redes sociales, empresa-red, cambio cultural y valor

Lo comentábamos en el post anterior: al menos 10 razones y 5 tendencias que explican porqué determinadas acciones en comunicación no funcionan. Algunas de las soluciones pasan ineludiblemente por cuestiones como el cambio cultural, el liderazgo, o el replanteamiento de rutinas profesionales en el interior de las organizaciones. Hoy el peligro es la frase “aquí siempre lo hemos hecho así”. No hay que fijarse (sólo) en el contenido que denota, sino en la falta de adaptación a un entorno que sí se ha transformado (y es más competitivo, exigente y centrífugo).

Elizabeth Kübler Ross fue una reconocida psiquiatra suizo-estadounidense experta en las etapas del duelo. En un modelo que ha hecho enorme fortuna, establece cinco grandes fases. Aunque con obvias diferencias, podemos emplear este modelo para explicar las resistencias al cambio en una organización:

  1. Negación
  2. Cólera
  3. Negociación
  4. Depresión transitoria
  5. Aceptación y crecimiento

Transitar por estas cinco fases no es sencillo. No es inmediato ni obligatorio asumir que las cosas hayan cambiado o que vayan a transformarse. También es frecuente la cólera, que vive del rumor y de la mala comunicación interna. Un clásico que distorsiona el interior de las organizaciones. La negociación abre una fase para el regateo muchas veces cortoplacista, pero indica que muchas personas ya han aceptado el cambio. En este punto la empatía es crítica. La siguiente etapa transcurre por la desesperanza transitoria, donde se pone de manifiesto un cuestionamiento de la competencia profesional y la autoestima. Por último, la persona puede alcanzar cierta aceptación en aras del crecimiento personal y profesional.

Muchos de los proyectos que realizamos en Comuniza tienen mucho de cambio cultural. Casi todos. En las clases y conferencias en las que participamos este tema despierta siempre mucho interés. En este punto solemos rescatar la figura de John Kotter, uno de los autores más relevantes sobre el pensamiento gerencial contemporáneo. Su libro The Leadership Factor, publicado en 1988, es una referencia obligada. Más tarde publicó A Force for Change: How Leadership differs from Management (1990), Leading Change (1996), The Heart of the Change (2002) y Our Iceberg is Melting (2007).

Es verdad que los modelos son una simplificación de la realidad. Evidente. Pero ayudan a comprender cómo funcionan procesos mucho más complejos. Por eso nos sirven. Las obras de Kotter analizan cuestiones como el proceso de cambio, que exige tiempo para su implementación real, gestión y eficiencia. En este sentido, instaurar un nuevo modelo de comunicación en el interior de una organización puede fundamentarse en el modelo de ocho pasos que define Kotter. No en vano, está concebido para alcanzar casi cualquier transformación organizacional con éxito:

  1. Establecer un sentido de urgencia.
  2. Generar una coalición que lidere el cambio.
  3. Impulsar una visión para dirigir el cambio.
  4. Comunicar la visión y las estrategias corporativas.
  5. Empoderar a las personas para actuar sobre la visión de la organización.
  6. Alcanzar resultados a corto plazo.
  7. Consolidar los avances para seguir profundizando.
  8. Institucionalizar los nuevos métodos mediante un nuevo liderazgo.

Este modelo se fundamenta en un liderazgo que influya, que active el comportamiento a partir de una determinada visión de la organización, y establece las medidas imprescindibles para que se haga realidad mediante una coalición cooperativa de personas motivadas y comprometidas. El más reciente libro Empowered (Unleash Your Employees, Energize Your Customers, and Transform Your Business) de Josh Bernoff  y Ted Schadler va, precisamente, en esta misma línea. Sería muy conveniente su traducción al castellano.

“When we published Groundswell in 2008, the challenge was creating strategies for connecting with customers in social environments like Facebook or blogs. As more and more companies do this, the challenge has shifted. The problem is not just connecting with empowered customers, it’s what this engagement does to corporations. It’s a management challenge. Because these technology projects are grassroots solutions conceived by HEROes (Highly Empowered and Resourceful Operatives), not top-down management initiatives, they require a transformation in the way companies operate”.

Genis Roca lo resumía en un tweet hace unos pocos días: “Social media no es marketing sino rediseño de procesos”. Totalmente de acuerdo. (Y más). El pasado viernes, en la segunda edición de Internet es tuyo, Marc Cortés afirmaba que Social Media no es tanto contratar a community managers (qué concepto tan de moda) como capacitar a los empleados para interactuar en las redes sociales.

Son necesarias organizaciones tal y como las describe Peter Senge, director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts y experto en la teoría de los sistemas. Senge se refería a organizaciones que aspiran a aprender para adaptarse a un entorno en cambio, un compromiso que exige visiones sistámicas y abiertas con procedimientos más centrados en el diálogo que en los resultados. El entorno que describe Kotter es complejo (en el post anterior hablábamos de gaseoso). ¿Alguna consecuencia? El liderazgo ya no puede ejercerse exclusivamente por un sola persona; es necesario el trabajo en equipo, la colaboración, el concurso de voluntades y visiones. Es mucho más complejo, también más sostenible. No es trabajo de una persona -aunque sea un todopoderoso community manager-, es labor de un equipo de personas que gestionan procesos y liderazgos.

La resistencia al cambio en enorme (seguramente en proporción directa a la soledad del community manager tradicional). Según Kotter, para que se produzca un cambio es necesario que el 75% de los directivos y gerentes de una organización asuman el cambio. Casi nada.

La urgencia debe ser el primer motor, aunque el miedo puede ser un freno. Un segundo mecanismo poderoso puede ser generar una coalición poderosa que convenza que el cambio es positivo e imprescindible. Esta coalición debe tener un liderazgo que, al mismo tiempo, se asiente en un equipo cohesionado emocionalmente. A partir de estos avances, es posible generar una visión para el cambio, muy en la línea de las tesis del lingüista norteamericano George Lakoff. La clave: vincular los nuevos conceptos con una visión general que las personas comprendan y recuerden.

Lakoff asegura que el pensamiento se articula a través de marcos mentales y que, por lo tanto, es más poderoso el discurso que es capaz de generar las metáforas más eficaces y sugerentes. En este sentido, el discurso hegemónico tiene la capacidad de atrapar en sus redes neuronales la respuesta del adversario. El reciente libro Cambia el chip de Dan Heat y Chip Heat plantea un revelador triple enfoque: racional, emocional y del entorno. Esta fase es clave para comunicar la visión de forma sintética, inteligible y atractiva. Esta visión, además, debe estar en el corazón de todos sus mensajes y comportamientos. Sólo de esta manera las personas recordarán esa visión y actuarán en consecuencia. Los siguientes pasos son eliminar los obstáculos, asegurarse de triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio, y asentar el cambio en la cultura de la organización como recurso consciente para garantizar la sostenibilidad de la transformación.

Siguiendo con Kotter y la resistencia al cambio, su gestión interna se basa en cinco posibilidades, aunque en su opinión sólo tres funcionan. No es operativo para gestionar el cambio aspirar a la cooperación con los opositores internos, tampoco tenerlos en consideración. Funciona mejor distraer a los opositores con un encargo especial y complejo que no exija decisiones drásticas. También funciona, en su opinión, deshacerse de la oposición interna. Por último, recomienda que la presión social mayoritaria los inmovilice.

En definitiva, lo sintetiza de forma muy clara Clay Shirky: una revolución ocurre no cuando las personas incorporan nuevas herramientas, sino cuando adoptan nuevos comportamientos. Y en eso estamos.