Ramón (os recomiendo su blog colectivo Brandjazz) y David proponen en este libro una explicación muy ilustradora sobre “cómo plantar marcas para hacer crecer negocios”. La premisa de partida del libro arranca con una declaración de intenciones acerca de la noción de marca:

“Una marca potente genera valor añadido, reduce el riesgo de entrada de competidores, fideliza consumidores y define una cultura empresarial para nuestros empleados”.

Esta frase resume, para los autores, la fortaleza de las marcas en la estrategia de una empresa que aspire a asegurar su competitividad, e, incluso, su supervivencia. Una simple mirada al mercado demuestra cómo los productos y servicios son cada vez más similares, con lo que resulta cada vez más complicado distinguir entre una marca y la competencia. Un caso paradigmático es el del agua embotellada, donde el hecho de embotellar (y conferir una marca) crea productos únicos (por otra parte, todos igualmente insípidos y transparentes).

El caso del agua embotellada sintetiza los tres objetivos que en opinión de los autores debe cumplir una marca poderosa: información, diferenciación y seducción. Esta última es el elemento clave, pues los dos primeros objetivos están al servicio de esta seducción ante la dificultad de todo proceso de compra. A este propósito, creo muy acertada la fase del libro que asegura que “el profesional del marketing es un experto del intercambio”.

En definitiva, marca es “un portafolio de significados, una serie de ideas (positivas y negativas) que se vinculan a nuestra oferta”. En este contexto de significados interactúan variables como el precio, el canal, la comunicación, el propio producto o servicio… Y aquí la marca debe operar como el “recipiente” que los aglutina, que los integra para proponer una única oferta al consumidor. De este modo, Brand Management es la gestión de los significados que se vinculan a una determinada marca desde una triple perspectiva: contexto cultural, objetos y consumidor.

¿Cómo gestionar la marca en mercados condicionados por la sobreabundancia y con consumidores hastiados y críticos con la comunicación corporativa tradicional? Los autores recogen la cifra de 300 bits, que cuantifica la cantidad de información por segundo que es capaz de gestionar nuestro cerebro. En realidad, esta gestión responde a mecanismos culturales como los patrones, marcos o frames (de los que pretendo escribir próximamente).

Bajo este modelo, las cosas tienen sentido en la medida que las relacionamos con una idea o concepto que conocemos y que manejamos. Mientras tanto, en nuestro bolsillo llevamos una ingente cantidad de información en un USB de 2 GB. El cerebro: una total economía de la atención tal y como la describe el economista Michael Goldhaber.

Uno de los senderos más efectivos para gestionar una marca con efectividad no es tanto diferenciarnos de la competencia (un objetivo que muchas veces parece prioritario en los briefings) como aportar más valor a los clientes y comunicarlo de forma fehaciente. “Somos distintos porque lo decimos”, concluyen los autores.

Es el reto, que tiene que ver con el post que han publicado recientemente en Brandjazz: La competencia no es la competencia. Las marcas poderosas (y que se lo digan al iPod) son capaces de reinventar las categorías: este producto no es (sólo) música, no es (sólo) tecnología, no es (sólo) diseño… es una nueva categoría que crea un océano azul.

Ante este reto, donde el mercado principalmente no genera sino que discrimina (ver el más que curioso caso de Mr Elliot), las marcas simplifican el proceso de compra. Impactan sobre las variables que explican y condicionan estos actos y agilizan los procesos para incrementar las posibilidades de una determinada decisión. ¿El resultado? Una empresa más poderosa, sostenible y competitiva.

Para los indecisos: Por si alguien duda de la conveniencia de este libro, Ramón y David plantean tres fundamentos sobre los que se ha basado en libro que muchas veces los profesionales del sector tenemos que repetir a nuestros clientes:

  1. El branding no es una cuestión de tamaño, todas las empresas e instituciones deben gestionar sus marcas.
  2. Los negocios funcionan mejor con una buena marca.
  3. El éxito resulta más complicado de explicar que el fracaso.

Por último, una frase a modo de idea fuerza:

“La marca no es un elemento de la empresa, es una filosofía. Es nuestra forma de concretar todos los esfuerzos empresariales, concretar nuestra cultura y conectarla con nuestro consumidor”.

The Royal Society of Account Planning se ha atrevido a sintetizar las 9 cualidades esenciales de un planner. A partir de una referencia al David de Miguel Angel, se detallan algunas de las tareas que debe realizar un planner diariamente: comprender intensamente el contexto (humano y de branding) gracias a altas dosis de curiosidad, lógica, persuasión y conocimiento de las tendencias de consumo y de las metodologías de investigación y procesos de marca apoyado todo ello en una estrecha relación con los creativos, los responsables de cuentas y los clientes.

  1. Understanding the client context
  2. Passion, curiosity, diligence, resouce-fullness
  3. Deconstruction synthesis vision clarity
  4. Logic, persuasion and presentation skills
  5. Deep understanding of universal human and branding truths
  6. Strategic documents (positioning, creative, brief…)
  7. Insighful consumer brand and competitive research
  8. Knowledge of research methodologies and branding processes
  9. Strong relationship with a creative, acount team and client

Muy ilustrador. Más información sobre lo que es un planner y cuáles son sus funciones en este recomendable pdf.

“La visibilidad pública es la primera condición de existencia en la llamada sociedad mediática. Por esa razón, controlar la imagen que se proyecta en los medios de comunicación se ha convertido en una preocupación prioritaria de cualquier institución, personalidad o colectivo. Nombrar significa definir, ubicar, catalogar. Un periódico no sólo es una propuesta de jerarquía de la realidad, sino un modo de definirla, y lo hace con el lenguaje como principal herramienta. Pero el lenguaje no es neutro ni permanece estático. Refleja una manera de pensar y evoluciona con el tiempo, como el propio pensamiento.

El deseo de controlar la visibilidad mediática es la razón por la que los periódicos son objeto de una creciente presión sobre la forma en que utilizan el lenguaje. Esa presión procede de dos frentes: el de quienes se defienden del uso del lenguaje periodístico como fuente de estereotipos negativos que tienen efectos discriminatorios sobre determinados colectivos, y el de quienes, de forma activa, pretenden modular la expresión periodística con normas de corrección política destinadas a imponer cierta visión de la realidad acorde con sus intereses particulares”.

Milagros Pérez Oliva, defensora del lector en El País, publicó el pasado domingo la Tribuna Metáforas que hieren, ladrillos que duelen.

Una tormenta perfecta. Así describe Mckinsey Quarterly la actual coyuntura económica global, que ha impactado de forma notable en la posición y reputación de las grandes empresas. El artículo de Sheila Bonini, David Court, and Alberto Marchi se plantea sobre la estrategia para llevar a cabo la reconstrucción de la reputación corporativa, más cuando gran parte de las críticas están llegando por este cauce.

Numerosos altos ejecutivos reconocen que muchas empresas han violado un cierto contrato social con los consumidores, accionistas, reguladores y contribuyentes. Se trata de una percepción generalizada, por ejemplo, en el sector financiero y que se ha extendido a otro tipo de sectores. Según el Barómetro de Confianza Edelman 2009, los ejecutivos están leyendo la opinión pública correctamente: el 62 por ciento de los encuestados confiesan que “la confianza de las empresas menos ahora que hicieron hace un año”. Al mismo tiempo, la publicidad corporativa baja mes a mes su credibilidad y rendimiento, y emergen otros agentes como la web participativa, las organizaciones no gubernamentales (ONG)…

“Now more than ever, it will be action—not spin—that builds strong reputations. Organizations need to enhance their listening skills so that they are sufficiently aware of emerging issues; to reinvigorate their understanding of, and relationships with, critical stakeholders; and to go beyond traditional PR by activating a network of supporters who can influence key constituencies. Doing so effectively means stepping up both the sophistication and the internal coordination of reputation efforts. Some companies, for example, not only use cutting-edge attitudinal-segmentation techniques to better understand the concerns of stakeholders but also mobilize cross-functional teams to gather intelligence and respond quickly to far-flung reputational threats”.

Urge trabajar la reputación a partir de nuevas reglas: escuchar, comprender, relacionarse, sofisticar y coordinar los esfuerzos… Las tecnologías de la información y la comunicación juegan un papel clave en este proceso, pues proporcionan a los individuos y las organizaciones nuevas herramientas para ejercer el control público de forma más eficiente e inmediata. El reciente caso del blog de Petrobras sólo es un ejemplo de cómo se está transformando la relación entre empresas y medios de comunicación.

“As a result, responses to reputational issues can be short term, ad hoc, and defensive—a poor combination today given the intensity of public concern. And therein lies a problem that companies must solve quickly: even as reputational challenges boost the importance of good PR, companies will struggle if they rely on PR alone, with little insight into the root causes of or the facts behind their reputational problems”.

La reputación cobra fuerza como elemento crítico que garantiza la supervivencia corporativa, algo que se percibe con la seguridad de los datos bancarios, con los ensayos clínicos farmacéuticos o con la gestión de riesgos de las empresas químicas…

La reputación puede ser una amenaza o una orportunidad para toda organización, que debe analizar la información de forma sofisticada para anticiparse con inteligencia para abordar los problemas de forma preventiva, honesta y global. ¿Cómo? Incrementando los canales de conversación y la rendición de cuentas de todos los directores de área, con una visión integral de lo que son las organizaciones.

“Far more of a challenge is preparing to meet serious reputational threats, whose potential frequency and cost have risen dramatically given the greater likelihood that stakeholders—including regulators and legislators—will lash out in an atmosphere that’s become less hospitable to business. These threats might take a variety of forms: issues related to a company’s business performance, like those that financial companies have recently experienced (see sidebar, “Assuming responsibility”); unexpected shocks along the lines of Johnson & Johnson’s Tylenol scare, more than two decades ago; opposition to business moves, such as expanding operations; or long-standing, sector-specific issues, for instance climate change (industrials and oil and gas), obesity (the food and beverage industry), hidden fees (telecom providers), “e-waste” (high tech), and worker safety (mining).

A logical starting point for companies seeking to raise their game is to put in place an effective early-warning system to make executives aware of reputational problems quickly. In our experience, most companies are quite good at tracking press mentions, and many are beginning to monitor the multitude of Web-based voices and NGOs, whose power is beginning to rival the mainstream media’s. However, doing these things effectively, while an important prerequisite for stepping up engagement with stakeholders, isn’t the toughest task facing organizations”.

Prepararse y responder a todas estas amenazas exige trabajar a partir de tres grandes prioridades. En primer lugar, es necesario reunir suficientes hechos (por ejemplo, la cantidad de carbono emitida o agua empleada) y no sólo las preferencias por cada producto. En segundo lugar, las empresas deberían centrarse en las acciones de mayor importancia para los interesados, algo que puede requerir un elevado grado de transparencia acerca de las prioridades institucionales o de las operaciones. En tercer lugar, se debe tratar de influir a las partes interesadas a través de técnicas tradicionales que emplean el diálogo en bidireccional. Así, las empresas deben insistir en un diálogo completo que se derive en compromisos y una determinada toma de conciencia que integre a todos los agentes implicados desde una perspectiva amplia.

Es evidente que la reputación se basa en las percepciones, pero cada vez más para emitir un juicio no será suficiente este aspecto: las empresas deben conocer si realmente están cumpliendo las expectativas de los principales interesados, identificar los puntos de influencia (más allá de los interesados: consumidores, empleados, accionistas y reguladores)…En definitiva, la reputación no se construye sólo sobre la comunicación, también sobre los hechos: los interesados pueden ver a través de las PR, y percibir que no es compatible con la realidad y consistente con la actividad empresarial. La transparencia, la honestidad y la coherencia son fundamentales para evitar un desfase entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de una compañía.

“One company worried about what it saw as the dangerous inaccuracy of its portrayal in the press targeted opinion leaders with concise facts to dispel misunderstandings and gave regulators a scientific paper outlining the possible negative consequences of proposed regulations. A broader communication program describing recent and forthcoming changes in the company’s business practices was released to the general public. This approach was effective, but even more nuanced forms of impact are possible: influencing specific bloggers, using company blogs to start conversations with consumers (a tactic Cisco, HP, and Intel, among others, use), and reaching scientists through research discussion boards.

Increasingly, two-way dialogue is critical. Consider, for example, Chevron’s “Will you join us?” campaign, which addresses many of the oil industry’s most difficult questions, such as the developing world’s energy needs, the role of renewables, environmental protection, and the problems that will get worse if we go on using oil as we do now. The campaign not only embodies a new level of openness about the industry’s challenges but also asks the public to join the conversation on a Web site with a moderated discussion board and interactive tools providing information about conserving energy.
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In this more complex world of influence strategy, no single kind of approach is likely to be sufficient to deal with fast-moving situations. Companies must instead initiate a multidisciplinary, cross-functional effort that can quickly identify reputational issues and plant responses in broader strategy, operations, and communications. The groups involved might include regulatory affairs, the general counsel, PR or corporate communications, marketing, corporate social responsibility, and investor relations.

To achieve the necessary coordination, a senior executive should be accountable for such efforts. A strong understanding of customers and marketing might make the CMO appropriate to play this role.2 But it’s the CEO who must lead a company’s overall reputation strategy, ideally with the support of a board committee focused on it. This may seem like a lot of firepower, but in today’s climate, with reputational issues threatening both shareholders and a company’s ability to achieve broader goals, that degree of high-level attention and integration is essential”.

1. Resultado del impacto de las nuevas tecnologías de la comunicación y la información el mundo se está transformando. El uso de Internet ha revolucionado la manera en que la gente se relaciona. La premisa es que la sociedad es inteligente y capaz, e Internet ofrece una posibilidad que nunca se había dado: poner en común todo el conocimiento y las experiencias humanas.

La autenticidad corporativa es la manera en la que una empresa se relaciona con sus audiencias. Wikileaks es una respuesta inequívoca de la sociedad que está descontenta con alguna situación o con un comportamiento aparentemente injusto, y el usuario puede colgar ahí su denuncia con la total seguridad para la fuente. Se trata de un ejemplo del creciente poder de la red, un ámbito con connotaciones políticas que se está trasladando a las redes de ámbito corporativo. De hecho, en la actualidad cada vez son más frecuentes las expresiones textuales o visuales que difunden online una idea contraria a la de determinadas marcas y empresas.

2. Vivimos en una sociedad cada vez más consciente del valor que tiene el tiempo, por lo que se consolida una connotación negativa que tiene la pérdida de tiempo. Así, una segunda gran tendencia global es la necesidad de ahorrar tiempo en las tareas diarias y rutinarias. Un reciente estudio demuestra que en algunas ciudades orientales se camina hasta un 30% más rápido que hace diez años, una cifra que es el reflejo de un comportamiento planetario. El concepto es evidente: la pérdida de tiempo tiene un coste, y ante esta certidumbre será más competitivo quien mejor se adapte y proponga transacciones más rápidas (y menos costosas) a sus clientes.

3. Una tercera tendencia es la evolución hacia la personalización. Por ejemplo, empresas como Adisn y Tumri han creado un sistema propio capaz de hacer un pequeño pero eficaz perfil psicológico del usuario. Si generalmente se consideraba que una idea clara con una carga emocional conducía a un anuncio al éxito, análisis actuales sugieren otras vías. A partir de estos datos, parece que una de las claves es la gama de colores y la tipografía utilizada en una campaña online la que determina un porcentaje importante del éxito. La cuestión es cómo combinar el ejercicio creativo, esencial para captar la atención del usuario, con la complejidad del proceso computacional basado en datos (ejercicio cuantitativo y apersonal).

La nueva tendencia consiste en predecir los gustos del usuario para, así, ofrecerle un anuncio que sea de su gusto. A partir de una base de datos provista de una serie de conceptos relacionados, los servidores de Internet  ya son capaces de analizar el contenido de la web que el usuario visita y ofrecerle publicidad relacionada con el contenido. El último avance consiste en mostrar un anuncio con una estética distinta: imágenes distintas, fondos de colores distintos y tipografías diferentes. De este modo, con cada visita se crea en realidad un anuncio en tiempo real, que cambia cada vez que alguien entra en la web. Además, una vez mostrado el anuncio se estudian las estadísticas para analizar cuáles tienen más éxito y cuáles han sido más eficientes. Los resultados de este tipo de actuaciones son muy reveladores. Por ejemplo, se ha demostrado que un anuncio para una tienda de productos para bebes resulta más eficiente usar una imagen de un biberón que la de un pañal.

4. El contexto determina muchas de estas tendencias: una evolución bursátil negativa, mercados cada vez más cerrados, consumidores que disponen de menos dinero y confianza… Ante este panorama ultracompetitivo, las empresas deben mejorar los sistemas de relación con sus clientes superando el tradicional enfoque centrado en la publicidad unidireccional. Son necesarias plataformas de gestión y herramientas para ampliar las relaciones aportando valor al cliente final.

La clave es establecer nuevos puntos de contacto entre las empresas y sus clientes como respuesta a que se está redefiniendo un nuevo panorama competitivo. La premisa es recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes para poder dar valor a la oferta gracias a un conocimiento más exacto de sus necesidades.

Uno de los caminos pueden ser las redes sociales, que, según un reciente estudio realizado por PEW Internet&American Life Project, cada vez tienen más presencia de adultos. El creciente uso de las redes sociales ha aumentado en cuatro veces más en los últimos tres años y se extiende a todas las franjas de edad (de hecho, los adultos ya son la mayoría de los usuarios en muchas de las redes sociales).

El estudio ‘Digital World Digital Life‘ de TNS, en el que trata los hábitos digitales de los españoles y el resto del mundo, señala que el perfil del internauta español que más amistades entabla a través internet es el de un varón de entre 16 y 34 años, sobre todo estudiantes y trabajadores a tiempo parcial, urbanitas y solteros (sin relación estable o con pareja, pero que no viven con ella). Según sus datos, en la actualidad mantenemos el contacto con 11 amigos que hemos conocido en internet (15 personas los hombres y 8 las mujeres).