Muchos de nosotros buscamos en Google. Nos relacionamos en Facebook. Vivimos en entornos digitales rebosantes de contenidos e interacciones. Esta efervescencia genera una economía de la atención en la que el recurso más escaso es el tiempo. Hace unos pocos años David Weinberger, que tiene una certera vocación de filósofo del mundo digital, publicaba el libro Everything Is Miscellaneous para analizar cómo nos relacionamos y consumimos una ingente cantidad de datos (por ejemplo: 350.000 vídeos visualizados en Youtube cada 10 segundos).

¿Cómo digerir tanta información en Internet y que sea útil? Lo hacemos con más información: cada usuario codifica y clasifica a través de modelos mentales propios. Así, los datos se entienden por más datos inconexos mezclados o unidos entre sí para cada persona. Una fotografía es una imagen, pero también es un retrato, una persona famosa, publicada en una revista, compartida en las redes sociales, en infinitos contextos digitales diferentes… Existen millones de ‘únicas visiones’ sobre un mismo objeto, y el orden se genera para cada usuario al buscar en Google o al relacionar en Facebook ese contenido.

Académicos como Manuel Castells describen nuestro mundo como la sociedad del conocimiento (que otros denominan sociedad de la información o sociedad-red), por la relevancia crucial de los contenidos en casi todos los órdenes de la vida. El proceso no es sencillo, pero según el teórico de sistemas y transformaciones organizativas Rusell Ackoff, se pueden establecer cinco fases. Cuando organizamos los datos pueden convertirse en información, que cuando es comprendida y aplicada puede convertirse en conocimiento. Aplicados en un campo pueden convertirse en sabiduría, que es el fundamento para la acción.

El riesgo de exclusión social es frecuentemente uno de los retos más acuciantes, debido a la importancia del acceso a la información y al conocimiento. Se describe especialmente en forma de brecha digital. Indudablemente es uno de los desafíos más relevantes en este terreno, pero el reciente libro del activista Eli Pariser ahonda desde otra perspectiva. Pariser está muy vinculado con movimientos que tratan de asegurar la libertad en la red como MoveOn.org.

El exceso de información exige de más intermediaciones. Por más que se asegure que Internet desintermedia, el proceso no es exactamente así: aparecen nuevos intermediarios en determinadas situaciones, y perduran mientras que aporten valor. Así, a las tradicionales agencias de viaje en declive se suman nuevos filtros como Tripadvisor. Los medios de comunicación, editores de noticias, compiten hoy con agregadores de contenidos como Google Reader, Netvibes o Yahoo News. Basta un dato: cuando la granja de contenidos Demand Media empezó a cotizar en Bolsa en enero de 2011 alcanzó una capitalización superior a los 1.500 millones de dólares, más de lo que vale la editoria The New York Times Company. Por esas mismas fechas el propio New York Times lanzaba su propia plataforma de recomendaciones, basada, también, en un algoritmo para ayudar a los lectores a encontrar noticias a partir del tipo de artículos que los visitantes ya han leído. Marc Frons, director de tecnología de The New York Times, explicó que se trata de una personalización pasiva: “hemos creado un algoritmo que expone a los usuarios a contenidos que quizá no habrían visto de otra manera”.

En todo caso, los filtros son un elemento crítico para transformar los datos (una masa de cifras en bruto) en información, que se procesa para satisfacer un requerimiento específico, o en conocimiento, donde ya podemos tomar decisiones de forma aplicada. Eli Pariser dibuja en The Filter Bubble: What the Internet Is Hiding from You un ecosistema con tal inmensidad de datos que su procesamiento exige nuevos filtros en forma de algoritmos. Y aquí está el tema de fondo de su análisis: cada vez más, Internet nos muestra lo que considera que queremos ver, pero no necesariamente lo que necesitamos ver o lo que queremos ver realmente.

Pariser destaca que la combinación omnipresente de algoritmos y filtros genera una especie de “filter bubble”. Esta burbuja crea un universo personal de información digital cada vez más inteligente y sobre el que apenas tenemos capacidad de decisión. Desconocemos qué está incluido y qué queda al margen, pero hemos sustituido a los editores por los algoritmos. El algoritmo de Google detecta, por ejemplo, si el usuario busca sobre un acontecimiento reciente (un tema con noticias de última hora) o sobre uno permanente (un manual sobre una cuestión). En el primer caso ofrecerá contenidos en tiempo real, en el segundo caso no aplicará esta variable del algoritmo. La propia compañía lo describía de este modo: “dado el ritmo increíblemente rápido al que se mueve la información hoy en día (…), el algoritmo necesita ser capaz de entender si el resultado de búsqueda sobre un programa de televisión de hace una semana es reciente o si el resultado acerca de una noticia de actualidad de hace una semana es demasiado viejo”.

Este proceso se reproduce, por ejemplo, en Yahoo News, por la que personas diferentes visualizan distintas noticias (y, además, se integra totalmente en la experiencia de usuario en Facebook).

La personalización siempre ha sido una quimera de muchas empresas y consumidores. Es uno de los corazones del marketing. Se trata de un enfoque de gran valor, pues adecua la oferta a los gustos y preferencias que manifestamos tener (y pocos sistemas hay mejores para saber qué nos interesa que conocer nuestras búsquedas en Google). El riesgo es circunscribir nuestra experiencia en Internet a una burbuja personalizada que filtre el acceso a otro tipo de contenidos también relevantes.

 

Para activistas como Pariser, este filtro provoca que ni Google ni Facebook ni Amazon sean neutrales con cada uno de nosotros, pues los resultados son diferentes para cada uno de nosotros en función de nuestras conexiones y pasado cuando navegamos en Facebook o buscamos información en Google. Hoy los algoritmos están tejiendo un “ecosistema personal de información” que, progresivamente, estructura un verdadero frame ideológico. Sobre estos temas conversó con el suplemento tecnológico de Time en una interesante entrevista.

Uno de los resultados más evidentes es la teoría del refuerzo. Según este mecanismo, consumimos preferentemente contenidos que refuerzan nuestros puntos de vista, más para auto-afirmarnos que para adquirir nuevos contenidos. Es un proceso de retroalimentación muy estudiado en el caso de la prensa escrita: en muchas ocasiones elegimos una cabecera sobre otra por su capacidad de afirmar nuestros puntos de vista. En el esquema que dibuja Pariser, este proceso es todavía más potente: el filtro digital no es humano, es invisible y adopta reglas que difícilmente podemos modificar o, incluso, desentrañar.

Los filtros generan, en definitiva, una nueva agenda sobre lo que es relevante que vive de cuántas personas también lo consideran relevante y del comportamiento pasado del usuario. El cambio, en este modelo el debate, el contraste, la duda o la confrontación de ideas serán, quizá, elementos a la baja. Como recuerda Toni Piqué, algoritmo no es sinónimo de periodismo. Ni mucho menos, por más que algunos lo intenten:

“Publicar no es periodismo. Los datos no son periodismo. El algoritmo no es periodismo. La participación no es periodismo. Un hashtag con millones de entradas no es periodismo. Las preguntas sin resolver –con ninguna respuesta o con mil respuestas–, tampoco. Ni siquiera clasificar hechos, opiniones, datos. Periodismo es, sobre todo, edición. Mucha edición. Los medios son, sobre todas las cosas, máquinas de editar”.

Artículo publicado originalmente en catalán en el blog del Escacc. Y, sí, espero que sea el inicio de algo más de continuidad en este blog. Confieso que lo echaba de menos.

Lo comentábamos en el post anterior: al menos 10 razones y 5 tendencias que explican porqué determinadas acciones en comunicación no funcionan. Algunas de las soluciones pasan ineludiblemente por cuestiones como el cambio cultural, el liderazgo, o el replanteamiento de rutinas profesionales en el interior de las organizaciones. Hoy el peligro es la frase “aquí siempre lo hemos hecho así”. No hay que fijarse (sólo) en el contenido que denota, sino en la falta de adaptación a un entorno que sí se ha transformado (y es más competitivo, exigente y centrífugo).

Elizabeth Kübler Ross fue una reconocida psiquiatra suizo-estadounidense experta en las etapas del duelo. En un modelo que ha hecho enorme fortuna, establece cinco grandes fases. Aunque con obvias diferencias, podemos emplear este modelo para explicar las resistencias al cambio en una organización:

  1. Negación
  2. Cólera
  3. Negociación
  4. Depresión transitoria
  5. Aceptación y crecimiento

Transitar por estas cinco fases no es sencillo. No es inmediato ni obligatorio asumir que las cosas hayan cambiado o que vayan a transformarse. También es frecuente la cólera, que vive del rumor y de la mala comunicación interna. Un clásico que distorsiona el interior de las organizaciones. La negociación abre una fase para el regateo muchas veces cortoplacista, pero indica que muchas personas ya han aceptado el cambio. En este punto la empatía es crítica. La siguiente etapa transcurre por la desesperanza transitoria, donde se pone de manifiesto un cuestionamiento de la competencia profesional y la autoestima. Por último, la persona puede alcanzar cierta aceptación en aras del crecimiento personal y profesional.

Muchos de los proyectos que realizamos en Comuniza tienen mucho de cambio cultural. Casi todos. En las clases y conferencias en las que participamos este tema despierta siempre mucho interés. En este punto solemos rescatar la figura de John Kotter, uno de los autores más relevantes sobre el pensamiento gerencial contemporáneo. Su libro The Leadership Factor, publicado en 1988, es una referencia obligada. Más tarde publicó A Force for Change: How Leadership differs from Management (1990), Leading Change (1996), The Heart of the Change (2002) y Our Iceberg is Melting (2007).

Es verdad que los modelos son una simplificación de la realidad. Evidente. Pero ayudan a comprender cómo funcionan procesos mucho más complejos. Por eso nos sirven. Las obras de Kotter analizan cuestiones como el proceso de cambio, que exige tiempo para su implementación real, gestión y eficiencia. En este sentido, instaurar un nuevo modelo de comunicación en el interior de una organización puede fundamentarse en el modelo de ocho pasos que define Kotter. No en vano, está concebido para alcanzar casi cualquier transformación organizacional con éxito:

  1. Establecer un sentido de urgencia.
  2. Generar una coalición que lidere el cambio.
  3. Impulsar una visión para dirigir el cambio.
  4. Comunicar la visión y las estrategias corporativas.
  5. Empoderar a las personas para actuar sobre la visión de la organización.
  6. Alcanzar resultados a corto plazo.
  7. Consolidar los avances para seguir profundizando.
  8. Institucionalizar los nuevos métodos mediante un nuevo liderazgo.

Este modelo se fundamenta en un liderazgo que influya, que active el comportamiento a partir de una determinada visión de la organización, y establece las medidas imprescindibles para que se haga realidad mediante una coalición cooperativa de personas motivadas y comprometidas. El más reciente libro Empowered (Unleash Your Employees, Energize Your Customers, and Transform Your Business) de Josh Bernoff  y Ted Schadler va, precisamente, en esta misma línea. Sería muy conveniente su traducción al castellano.

“When we published Groundswell in 2008, the challenge was creating strategies for connecting with customers in social environments like Facebook or blogs. As more and more companies do this, the challenge has shifted. The problem is not just connecting with empowered customers, it’s what this engagement does to corporations. It’s a management challenge. Because these technology projects are grassroots solutions conceived by HEROes (Highly Empowered and Resourceful Operatives), not top-down management initiatives, they require a transformation in the way companies operate”.

Genis Roca lo resumía en un tweet hace unos pocos días: “Social media no es marketing sino rediseño de procesos”. Totalmente de acuerdo. (Y más). El pasado viernes, en la segunda edición de Internet es tuyo, Marc Cortés afirmaba que Social Media no es tanto contratar a community managers (qué concepto tan de moda) como capacitar a los empleados para interactuar en las redes sociales.

Son necesarias organizaciones tal y como las describe Peter Senge, director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts y experto en la teoría de los sistemas. Senge se refería a organizaciones que aspiran a aprender para adaptarse a un entorno en cambio, un compromiso que exige visiones sistámicas y abiertas con procedimientos más centrados en el diálogo que en los resultados. El entorno que describe Kotter es complejo (en el post anterior hablábamos de gaseoso). ¿Alguna consecuencia? El liderazgo ya no puede ejercerse exclusivamente por un sola persona; es necesario el trabajo en equipo, la colaboración, el concurso de voluntades y visiones. Es mucho más complejo, también más sostenible. No es trabajo de una persona -aunque sea un todopoderoso community manager-, es labor de un equipo de personas que gestionan procesos y liderazgos.

La resistencia al cambio en enorme (seguramente en proporción directa a la soledad del community manager tradicional). Según Kotter, para que se produzca un cambio es necesario que el 75% de los directivos y gerentes de una organización asuman el cambio. Casi nada.

La urgencia debe ser el primer motor, aunque el miedo puede ser un freno. Un segundo mecanismo poderoso puede ser generar una coalición poderosa que convenza que el cambio es positivo e imprescindible. Esta coalición debe tener un liderazgo que, al mismo tiempo, se asiente en un equipo cohesionado emocionalmente. A partir de estos avances, es posible generar una visión para el cambio, muy en la línea de las tesis del lingüista norteamericano George Lakoff. La clave: vincular los nuevos conceptos con una visión general que las personas comprendan y recuerden.

Lakoff asegura que el pensamiento se articula a través de marcos mentales y que, por lo tanto, es más poderoso el discurso que es capaz de generar las metáforas más eficaces y sugerentes. En este sentido, el discurso hegemónico tiene la capacidad de atrapar en sus redes neuronales la respuesta del adversario. El reciente libro Cambia el chip de Dan Heat y Chip Heat plantea un revelador triple enfoque: racional, emocional y del entorno. Esta fase es clave para comunicar la visión de forma sintética, inteligible y atractiva. Esta visión, además, debe estar en el corazón de todos sus mensajes y comportamientos. Sólo de esta manera las personas recordarán esa visión y actuarán en consecuencia. Los siguientes pasos son eliminar los obstáculos, asegurarse de triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio, y asentar el cambio en la cultura de la organización como recurso consciente para garantizar la sostenibilidad de la transformación.

Siguiendo con Kotter y la resistencia al cambio, su gestión interna se basa en cinco posibilidades, aunque en su opinión sólo tres funcionan. No es operativo para gestionar el cambio aspirar a la cooperación con los opositores internos, tampoco tenerlos en consideración. Funciona mejor distraer a los opositores con un encargo especial y complejo que no exija decisiones drásticas. También funciona, en su opinión, deshacerse de la oposición interna. Por último, recomienda que la presión social mayoritaria los inmovilice.

En definitiva, lo sintetiza de forma muy clara Clay Shirky: una revolución ocurre no cuando las personas incorporan nuevas herramientas, sino cuando adoptan nuevos comportamientos. Y en eso estamos.

Artículo publicado originalmente en catalán en el bloc d’Escacc (Reflexions sobre periodismo, comunicación i cultura) que edita la Fundació Escacc y en el que participo por primera vez.

La crisis genera escepticismo e incertidumbre. También tendencias. Son algunos de los efectos secundarios que afectan a los medios, las fuentes y, especialmente, a los ciudadanos. Según datos del reciente estudio Edelman Trust Barometer 2011 elaborado entre más de 5.000 líderes de opinión de 23 países se están produciendo transformaciones en la confianza que se deposita en todas las instituciones: gobiernos, empresas, ONG, medios de comunicación…

El estudio de Edelman se basa en una muestra pequeña (sólo 200 personas en España y 5.075 en todo el mundo encuestados entre octubre de 2010 y enero de 2011), pero indica algunas tendencias significativas. Este undécimo informe sigue entrevistando a un grupo de población con estudios universitarios, con mayor renta familiar por grupo de edad en cada país, que reconocen un consumo significativo de medios de comunicación, y que aseguran un elevado conocimiento de las noticias empresariales y políticas.

Más allá de las cifras absolutas, lo relevante de este tipo de estudios son las tendencias. Este mismo estudio detectaba en 2001 la emergencia de la influencia de las ONG, en 2002 destacaba la caída en la celebridad de los CEO, en 2006 explicitaba el auge de “una persona como yo” como portavoz emergente, y en 2008 hacía hincapié en figura emergente de los jóvenes como sujetos creíbles en el ámbito de los negocios. Este año un titular es que los medios de comunicación registran una confianza significativamente menor (27%) que las ONG (55%), los negocios (46%) o el Gobierno (40%). Además, son la institución que más cae (11 puntos) respecto a 2010.

La cuestión será el cómo, porque detrás de este titular se escondan al menos seis tendencias de fondo a las que debemos prestar especial atención.

Primera: Mientras que la confianza en gobiernos, empresas y ONG crece en España desde los indicadores de 2009 (en año de arranque de la actual crisis global), los medios de comunicación registran un comportamiento plano por debajo del 50%. La confianza en los medios en las democracias occidentales se sitúa de forma generalizada por debajo de esta cifra. El escepticismo –es decir, un grado de confianza por debajo del 49%– es especialmente significativo en Estados Unidos y Reino Unido, que registran un descenso de alrededor de 10 puntos porcentuales (y se sitúan por debajo de los 27 puntos). Sobre la base de los 40 puntos porcentuales figuran Rusia, Suecia, Alemania, Irlanda, Francia, Italia y España. El estudio de Edelman asigna a todos estos países la etiqueta de escépticos. En la zona Euro sólo destacan con cierto optimismo Holanda (con un 69% de confianza) y Polonia (con un 53%), aunque en ambos casos se registra un incremento de más de 10 puntos respecto al año pasado.

Segunda: Ninguna fuente de información sobre informaciones económicas alcanza en España el 50% de confianza. Las dos primeras posiciones son para los periódicos (41%) y los motores de búsqueda (38%). Estas posiciones contrastan con la corriente general en la zona euro, donde estos mismos medios apenas superan el 25%. Sorprende que desde una perspectiva tanto global, europea y española la televisión sea la tercera fuente más creíble. Por otro lado, mientras que las notas de prensa corporativas atesoran una credibilidad de más del 17% en el mundo y en la Unión Europea, en España este porcentaje baja al 12%.

Tercera: El orden de prevalencia de un medio de información ante la necesidad de obtener noticias e información de empresas es directamente proporcional a la confianza que genera. Evidentemente. En España destacan como primera fuente los diarios online (22%), los motores de búsqueda (21%) y las publicaciones impresas (19%), mientras que como segunda fuente lo hacen los medios online (25%), las webs corporativas (16%) y la radio y televisión (15%).

Cuarta: España es mucho más proclive a otorgar credibilidad a los medios sociales respecto a otros países. Los blogs, las plataformas de contenidos generados por usuarios como Youtube, las redes sociales y Twitter no alcanzan en Europa y en el mundo una confianza mayor a los 10 puntos porcentuales, algo que sí sucede en España. La confianza en España que se otorga a los blogs (17%) casi duplica la registrada en la Unión Europea (9%).

Quinta: Al mismo tiempo, sorprende que los medios de comunicación como industria gocen en España de una mayor confianza (63%) respecto a la percepción general en la Unión Europea (48%) o el conjunto del mundo (54%). Este mismo fenómeno sólo se repite, por cierto, en el caso de la biotecnología, que también registra en España un mayor grado de confianza respecto a la zona Euro o el mundo.

Sexta: La mayoría de los encuestados en todo el mundo –recordemos que son 5.075 líderes de opinión– asegura que necesita nada menos que entre 3 y 5 fuentes para creer en una noticia. Ante la pregunta sobre cuántas veces tiene que estar en contacto con alguna información de una determinada empresa para creer que sea probablemente verdadera los encuestados en España indicaron mayoritariamente (57%) que entre 3 y 9 veces. En concreto, el 33% señaló que tres veces y otro 22% entre 4 y cinco veces. Las personas que indicaron que bastaba con una sola vez representan sólo el 6%.

En resumen: vivimos tiempos de escepticismo. Los medios de comunicación están perdiendo su rol de garantes de la credibilidad, la pantalla emerge como plataforma que atesora confianza, crece la necesidad de disponer de varias fuentes para creer una información, y se adivinan procesos de desintermediación informativa por los que gobiernos, empresas y ONG generarán relaciones directas con sus audiencias al margen de los medios de comunicación establecidos.

Las salas de prensa son un punto de contacto muy potente de las empresas con los medios de comunicación (y con audiencias cada vez más amplias, propio de un enfoque centrado en los stakeholders), por ello deben estar adaptadas a las necesidades de los periodistas. El principal objetivo de cualquier sala de prensa debe ser facilitar el trabajo a los periodistas aportándoles, de la manera más cómoda posible, toda la información que puedan necesitar en diferentes formatos: notas de prensa (por supuesto), análisis y contexto (blogs, wikis, presentaciones…), tiempo real (twitter), multimedia (videos, fotos…) y en formato multiplataforma.

Desde Comuniza hemos realizado un pequeño estudio sobre la presencia de las salas de prensa 2.0 en las empresas del selectivo Ibex 35. La principal conclusión: queda mucho por hacer. Muchas de las rutinas periodísticas se están transformando debido al auge de las redes sociales, y, por ello, las empresas deben adaptar el modo en el que se relacionan y aportan valor a sus audiencias. El documento adopta los indicadores que establece Roberto Carreras: 21 elementos imprescindibles en una sala de prensa.

Este informe analiza las salas de prensa de las empresas del Ibex 35 y revela datos, como que el cerca del 30% de las salas de prensa carece de buscadores, sólo el 28% publica un calendario de eventos, y sólo el 6% hace público el organigrama de la empresa. Más aún, sólo el 31% de las salas de empresa emplea RSS o el 8% enlaza blogs corporativos. Pese a que varias compañías del selectivo español tienen presencia activa en Twitter, no hemos detectado que lo enlacen con la sala de prensa sólo en el 17% de los casos se vincula con la sala de prensa (por ejemplo, con cuentas específicas en el caso de Banc Sabadell o BBVA). Gracias @mouriz. Todavía no se emplea, de todas maneras, el stream de Twitter como elemento informativo en el interior de las salas de prensa.

Formar parte del selectivo Ibex 35 replantea numerosos procesos informativos, aunque se traslación a los entornos sociales todavía no ha acabado.

La American Marketing Association (AMA) es un agente fundamental en el sector por el poder que tiene para definir una actividad muchas veces polifacética y esquiva a las conceptualizaciones simples y claras. Es una actividad que realizan antes de la primera edicion del Dictionary of Marketing Terms, en el ya lejano 1988. Esta labor durante más de 20 años avala su capacidad de responder a la evolución de los enfoques, conocimientos y metodologías de esta especialidad profesional.

Durante esos 20 años el diccionario ha empleado una única definición de ‘Marketing’ que, de hecho, se acuñó en 1985. Es la mítica definición basada en las 4Ps.

“Marketing es el el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear transacciones que satisfagan tanto los objetivos individuales como los de las organizaciones”.

marketing_def_1

Tras un periodo de reflexión y consultas que por lo visto ha sido bastante amplio, la AMA emitió hace unos años una nueva definición que ofrece algunas claves muy reveladoras de cómo evolucionan los tiempos. Evidentemente, que en más de 20 años no se haya alterado esta definición oficial (aunque el término sí ha evolucionado) da pistas y ratifica un enfoque que no cae en el cortoplacismo, las modas o las tendencias más volubles…

“Marketing es una función de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los clientes mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos los interesados”.

marketing_def_2

¿Qué ha cambiado entre estos dos breves textos? Algunas cosas, y de calado. Las tres modificaciones más significativas son:

  1. Se sustituye el clásico paradigma de las 4Ps (producto, precio, lugar-place, y promoción), por la expresión mucho más poderosa “crear, comunicar y entregar valor”. Muchos autores y profesionales llevan años criticando que las 4Ps eran incompletas y restrictivas. Hace poco varios blogs han hablado de estos temas.
  2. El marketing ya no es una realidad únicamente transaccional centrada en los intercambios individuales. El nuevo esquema del marketing es relacional. De este modo, uno de los objetivos de toda organización a través del marketing es crear y cultivar relaciones a largo plazo desde una perspectiva 360º que incluya, desde luego, a los mejores clientes. Los mecanismos para hacerlo son identificar, informar, vender, servir y satisfacer a los clientes para fidelizarlos y relacionarse (en algunos casos, incluso, a través de una comunidad de usuarios de la marca).
  3. El marketing debe beneficiar “a la organización y a todos los interesados”, una expresión muy amplia que justifica y fortalece las iniciativas transversales en responsabilidad social de muchas organizaciones.

Personalmente me parece muy clara la afirmación del clarividente Philip Kotler, que afirma que el marketing se ocupa de identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. En su opinión, pues, marketing “es satisfacer necesidades de manera rentable”. Más corto y más claro imposible.