Lo comentábamos en el post anterior: al menos 10 razones y 5 tendencias que explican porqué determinadas acciones en comunicación no funcionan. Algunas de las soluciones pasan ineludiblemente por cuestiones como el cambio cultural, el liderazgo, o el replanteamiento de rutinas profesionales en el interior de las organizaciones. Hoy el peligro es la frase “aquí siempre lo hemos hecho así”. No hay que fijarse (sólo) en el contenido que denota, sino en la falta de adaptación a un entorno que sí se ha transformado (y es más competitivo, exigente y centrífugo).

Elizabeth Kübler Ross fue una reconocida psiquiatra suizo-estadounidense experta en las etapas del duelo. En un modelo que ha hecho enorme fortuna, establece cinco grandes fases. Aunque con obvias diferencias, podemos emplear este modelo para explicar las resistencias al cambio en una organización:

1. Negación
2. Cólera
3. Negociación
4. Depresión transitoria
5. Aceptación y crecimiento

Transitar por estas cinco fases no es sencillo. No es inmediato ni obligatorio asumir que las cosas hayan cambiado o que vayan a transformarse. También es frecuente la cólera, que vive del rumor y de la mala comunicación interna. Un clásico que distorsiona el interior de las organizaciones. La negociación abre una fase para el regateo muchas veces cortoplacista, pero indica que muchas personas ya han aceptado el cambio. En este punto la empatía es crítica. La siguiente etapa transcurre por la desesperanza transitoria, donde se pone de manifiesto un cuestionamiento de la competencia profesional y la autoestima. Por último, la persona puede alcanzar cierta aceptación en aras del crecimiento personal y profesional.

Muchos de los proyectos que realizamos en Comuniza tienen mucho de cambio cultural. Casi todos. En las clases y conferencias en las que participamos este tema despierta siempre mucho interés. En este punto solemos rescatar la figura de John Kotter, uno de los autores más relevantes sobre el pensamiento gerencial contemporáneo. Su libro The Leadership Factor, publicado en 1988, es una referencia obligada. Más tarde publicó A Force for Change: How Leadership differs from Management (1990), Leading Change (1996), The Heart of the Change (2002) y Our Iceberg is Melting (2007).

Es verdad que los modelos son una simplificación de la realidad. Evidente. Pero ayudan a comprender cómo funcionan procesos mucho más complejos. Por eso nos sirven. Las obras de Kotter analizan cuestiones como el proceso de cambio, que exige tiempo para su implementación real, gestión y eficiencia. En este sentido, instaurar un nuevo modelo de comunicación en el interior de una organización puede fundamentarse en el modelo de ocho pasos que define Kotter. No en vano, está concebido para alcanzar casi cualquier transformación organizacional con éxito:

1. Establecer un sentido de urgencia.
2. Generar una coalición que lidere el cambio.
3. Impulsar una visión para dirigir el cambio.
4. Comunicar la visión y las estrategias corporativas.
5. Empoderar a las personas para actuar sobre la visión de la organización.
6. Alcanzar resultados a corto plazo.
7. Consolidar los avances para seguir profundizando.
8. Institucionalizar los nuevos métodos mediante un nuevo liderazgo.

Este modelo se fundamenta en un liderazgo que influya, que active el comportamiento a partir de una determinada visión de la organización, y establece las medidas imprescindibles para que se haga realidad mediante una coalición cooperativa de personas motivadas y comprometidas. El más reciente libro Empowered (Unleash Your Employees, Energize Your Customers, and Transform Your Business) de Josh Bernoff  y Ted Schadler va, precisamente, en esta misma línea. Sería muy conveniente su traducción al castellano.

“When we published Groundswell in 2008, the challenge was creating strategies for connecting with customers in social environments like Facebook or blogs. As more and more companies do this, the challenge has shifted. The problem is not just connecting with empowered customers, it’s what this engagement does to corporations. It’s a management challenge. Because these technology projects are grassroots solutions conceived by HEROes (Highly Empowered and Resourceful Operatives), not top-down management initiatives, they require a transformation in the way companies operate”.

Genis Roca lo resumía en un tweet hace unos pocos días: “Social media no es marketing sino rediseño de procesos”. Totalmente de acuerdo. (Y más). El pasado viernes, en la segunda edición de Internet es tuyo, Marc Cortés afirmaba que Social Media no es tanto contratar a community managers (qué concepto tan de moda) como capacitar a los empleados para interactuar en las redes sociales.

Son necesarias organizaciones tal y como las describe Peter Senge, director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts y experto en la teoría de los sistemas. Senge se refería a organizaciones que aspiran a aprender para adaptarse a un entorno en cambio, un compromiso que exige visiones sistámicas y abiertas con procedimientos más centrados en el diálogo que en los resultados. El entorno que describe Kotter es complejo (en el post anterior hablábamos de gaseoso). ¿Alguna consecuencia? El liderazgo ya no puede ejercerse exclusivamente por un sola persona; es necesario el trabajo en equipo, la colaboración, el concurso de voluntades y visiones. Es mucho más complejo, también más sostenible. No es trabajo de una persona -aunque sea un todopoderoso community manager-, es labor de un equipo de personas que gestionan procesos y liderazgos.

La resistencia al cambio en enorme (seguramente en proporción directa a la soledad del community manager tradicional). Según Kotter, para que se produzca un cambio es necesario que el 75% de los directivos y gerentes de una organización asuman el cambio. Casi nada.

La urgencia debe ser el primer motor, aunque el miedo puede ser un freno. Un segundo mecanismo poderoso puede ser generar una coalición poderosa que convenza que el cambio es positivo e imprescindible. Esta coalición debe tener un liderazgo que, al mismo tiempo, se asiente en un equipo cohesionado emocionalmente. A partir de estos avances, es posible generar una visión para el cambio, muy en la línea de las tesis del lingüista norteamericano George Lakoff. La clave: vincular los nuevos conceptos con una visión general que las personas comprendan y recuerden.

Lakoff asegura que el pensamiento se articula a través de marcos mentales y que, por lo tanto, es más poderoso el discurso que es capaz de generar las metáforas más eficaces y sugerentes. En este sentido, el discurso hegemónico tiene la capacidad de atrapar en sus redes neuronales la respuesta del adversario. El reciente libro Cambia el chip de Dan Heat y Chip Heat plantea un revelador triple enfoque: racional, emocional y del entorno. Esta fase es clave para comunicar la visión de forma sintética, inteligible y atractiva. Esta visión, además, debe estar en el corazón de todos sus mensajes y comportamientos. Sólo de esta manera las personas recordarán esa visión y actuarán en consecuencia. Los siguientes pasos son eliminar los obstáculos, asegurarse de triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio, y asentar el cambio en la cultura de la organización como recurso consciente para garantizar la sostenibilidad de la transformación.

Siguiendo con Kotter y la resistencia al cambio, su gestión interna se basa en cinco posibilidades, aunque en su opinión sólo tres funcionan. No es operativo para gestionar el cambio aspirar a la cooperación con los opositores internos, tampoco tenerlos en consideración. Funciona mejor distraer a los opositores con un encargo especial y complejo que no exija decisiones drásticas. También funciona, en su opinión, deshacerse de la oposición interna. Por último, recomienda que la presión social mayoritaria los inmovilice.

En definitiva, lo sintetiza de forma muy clara Clay Shirky: una revolución ocurre no cuando las personas incorporan nuevas herramientas, sino cuando adoptan nuevos comportamientos. Y en eso estamos.

Para acertar hay que intentarlo. Es una evidencia, pero hagamos autocrítica. Cuántos proyectos no llegan a nacer porque afectan al status quo o suponen un cambio cultural. Por ejemplo, hay quien habla que las agencias se han convertido en lo que nadie quiere ser. Vivimos tiempos intensos en los que la palabra inmutable es transformación. En este contexto líquido (casi gaseoso) acertar con un planteamiento de comunicación a veces es una quimera, otras veces es casualidad y pocas veces es replicable.

¿Por qué? Hace días que cocino este post (soy poco prolífico últimamente, es lo que hay) con 10 razones que a mí explican muchos fracasos de planteamientos de comunicación y con 5 tendencias de fondo que nos invitan a replantearnos algunas certezas. No son todas las que son, pero tal vez sirven como punto de partida. Si alguien quiere continuar el debate: bienvenido.

10 razones por las que falla un proyecto de comunicación:

1. Se concible y aplica sin estrategia
2. No forma parte de la estrategia de la organización
3. Las acciones se basan sólo en el supuesto éxito de otros (“me too”)
4. La implantación se produce sin considerar que cada cliente y situación tiene objetivos, necesidades y contextos propios
5. La comunicación se concibe, implementa, mide y corrige sin la participación del cliente
6. La comunicación cae en el departamento informático…
7. El plan carece de objetivos y criterios de medición y de corrección
8. La comunicación se considera una acción aislada
9. Se dirige a todos, al menos a todos los clientes
10. No se establecen procedimientos internos de participación y liderazgo

Al mismo tiempo, el ecosistema en el que se produce la comunicación se ha transformado en los últimos años y algunas tendencias invitan a replantear procesos, objetivos, públicos, acciones y enfoques… Y, sobre todo, estrategias. La crisis y la austeridad en los presupuestos están ahí, y veremos que están para quedarse.

1. Se acabaron los silos estancos, las islas de conocimiento. Lo hablaba con Mau hace unos días: son necesarias (de nuevo, ¿alguna vez no lo fueron?) las perspectivas holísticas y no lineales. La irrelevancia es la moneda en una economía de la atención, y el mix de medios transmedia genera más puntos de contacto significativo, ya sean online u offline. Si antes era suficiente una única agencia, ahora el modelo es en red: un equipo coordina la coherencia de la marca de una multitud de agencias especializadas en diferentes ámbitos. Es lo que David describe como la falsa desintermediación. En la década de los noventa se desagregó la actividad creativa de la de agencia de medios; hoy se separa la estrategia de la creatividad… y la creatividad de la producción. Los profesionales deben comprender de redes sociales, de tecnología, de marketing, de responsabilidad social… ¿El resultado? Hablamos más de procesos que de personas.
2. Marketing es hoy un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos los interesados. Algo ha cambiado: pasamos de una captación que interrumpe a una atención que retiene. Las campañas de retención de clientes y de fidelización cobran fuerza para ganar eficiencia.
3. Decía Lord Kelvin que “lo que no se define no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se mejora se degrada siempre”. La comunicación procesa datos, y palabras como ROI o analítica son fundamentales. La comunicación se integra en el negocio. Hace años que la comunicación ocupa una posición fundamental en las organizaciones, pero ahora se fundamenta en la propia empresa con incidencia en finanzas, recursos humanos, gestión de proveedores… En esta línea os recupero un artículo de Fast Company del ya lejano 1996.
4. Los patrones sociodemográficos no son suficientes: generan targets que no son el target. Las minorías responden a un modelo long tail donde prevalece las motivaciones, las expectativas y los comportamientos. Los conocimientos de sociología, antropología y psicología cobran relevancia. La comunicación 360º fue una aportación fundamental, pero ahora es necesario que cada punto de contacto sea memorable y pleno de significado. No es suficiente con extender la campaña de comunicación en todas las plataformas, sino narrar el concepto de marca y de campaña en todas las plataformas de un modo distintivo.
5. El negocio de la comunicación está replanteando su futuro. Fast Company (otra vez) lo ha estado analizando más recientemente, en octubre de 2010. El artículo reconoce que hay pánico y que hay oportunidad: dos caras de la misma moneda. La comunicación debe ser una actividad útil, seguramente más cercana a la de un desarrollador de producto que a un artista. Hace unas semanas se celebró el encuentro de planificadores estratégicos en la Universidad Europea de Madrid, reunidos para conversar sobre “El rol de la planificación estratégica en los nuevos modelos de agencia”. Muy a mi pesar, en Comuniza nos lo perdimos. Pero seguimos bastante los debates en la distancia, y una de las conclusiones más asentadas es que “lo digital ha cambiado todo”.

Lo cuenta con estas palabras del gran Juanjo Brizuela, que este año sí estuvo allí.

“La forma de consumir medios, de encontrar información, de conversar pero sobre todo de COMPARTIR hace que más que buscar la ‘aceptación del gusto’ tratemos de ‘crear experiencias que inspiren conversación’; pasar del ‘like’ al ‘share’, pasar del IMPACTO al PÁSALO. Y esto hace que la función estratégica trabaje sobre ‘ideas culturales de marca’ (como explica John Grant) para generar ‘ideas de campaña’, sobre todo teniendo en cuenta en su génesis lo digital como parte esencial de la comunicación. Para ello, es básico y fundamental comprender la idea entre ‘BOUGHT OWNED-EARNED’ Media, esto es, entre medios ‘DE PAGO – PROPIOS – de COMUNIDAD’”.

En definitiva, hay tiempos que no sé si volverán…

“The ad business became an assembly line as predictable as Henry Ford’s. The client (whose goal was to get the word out about a product) paid an agency’s account executive (whose job was to lure the client and then keep him happy), who briefed the brand planner (whose research uncovered the big consumer insight), who briefed the media planner (who decided which channel — radio, print, outdoor, direct mail, or TV — to advertise in). Then the copywriter/art director team would pass on its work (a big idea typically represented by storyboards for a 30-second TV commercial) to the producer (who worked with a director and editors to film and edit the commercial). Thanks to the media buyer (whose job was to wine-and-dine media companies to lower the price of TV spots, print pages, or radio slots), the ad would get funneled, like relatively fresh sausage, into some combination of those five mass media, which were anything but equal. TV ruled the world. After all, it not only reached a mass audience but was also the most expensive medium — and the more the client spent, the more money the ad agency made”.