Hace unos días me llegó Crossumer: Claves para entender al consumidor de nueva generación (Gestión 2000). Es obra de Victor Gil (gracias) y Felipe Romero, un sociólogo y un psicólogo especialistas en el estudio del comportamiento de los consumidores. De hecho, hace unos meses crearon la consultora The Cocktail Analysis, especializada en tendencias de consumo, comunicación y nuevas tecnologías.

El libro parte de una sencilla (y poderosa) premisa: los consumidores están adoptando un nuevo rol que es necesario vislumbrar (algo que también se propone el libro Generación Einstein desde una perpectiva generacional). Pero Gil y Romero tienen el acierto de ir más allá del debate acerca de la saturación de los mensajes y ponen la lupa en la socialización del consumo, que es el fenómeno que realmente explica porqué la comunicación tradicional en forma de publicidad está fallando.

La actitud crítica ante los mensajes de las marcas ya no es un hecho puntual, estamos ante una tendencia creciente y transversal. A lo largo del libro los autores analizan qué rasgos tienen estos consumidores, analizan hacia dónde se encaminan y proponen modos de aproximarse a ellos sin errores (y este tercer punto es clave).

Emergen valores como el comportamiento inteligente (me ha encantado la primera anécdota de ese Alejandro que todos llevamos dentro) porque, como dicen, ser un consumidor inteligente es una aspiración. Son consumidores ‘comprometidos’, que dominan el lenguaje del marketing y la publicidad, que otorgan mayor credibilidad a la información y las valoraciones generadas por otros particulares que a las corporativas (y saben distinguir entre información y persuasión), y contrastan la información… Aquí las nuevas tecnologías ayudan, pero son son el único elemento.

Cada vez hablamos más de la generación C (esos consumidores que creamos contenidos), del crowdsourcing, de la web social… Todavía hay quien no se entera, pese a que hace años ya lo dijo alguien como David Ogilvy: “el consumidor no es tonto, puede ser tu mujer”.

Cuentan en Pixel y Dixel que los pequeños personajes amarillos de Lego tal y como los conocemos (con los brazos y piernas articulados) han cumplido este agosto 30 años. Son un objeto que me ha acompañado gran parte de mi infancia y me despierta cierta nostalgia (quizás por eso he hablado de esta marca varias veces).

La verdad es que los chicos de Lego saben crear este tipo de sentimiento de pertenencia: un ejemplo es el blog que han creado GoMinimanGo.com, o los concursos de vídeo y fotos. El patrimonio de Lego no son los 4.000 millones de figuras amarillas que han fabricado en estas tres décadas (se venden 4 unidades cada segundo), sino la comunidad de seguidores que se mantienen fieles a este producto.

Recuerdo que de pequeño era muy distinto ser de Lego que de Tente, una diferencia igual de radical que ser de Cola-Cao o Nesquik (en este segundo caso en mi casa había de los dos bandos). La red mundial de prosumidores que Lego ha facilitado (que no creado) ha extraído el ADN de la empresa para reinventarlo con éxito y adaptarlo a los nuevos tiempos.

Estas personas forman parte de la comunidad Lego –con sus embajadores de marca y socios por todo el mundo (también aquí)– y se sienten orgullosos de esta pertenencia. Como hace Lego, las marcas deben proporcionar a sus clientes no sólo beneficios funcionales y emocionales, deben facilitar espacios de identidad compartidos.

Aquí uno de los primeros vídeos de fans de Lego, pero hay muchos más.

Hay libros imprescindibles que por un motivo u otro se van quedando en la mesa sin una lectura en profundidad. Uno de los que ha vivido este inmerecido destierro ha sido Everything Is Miscellaneous, que no he podido leer completo hasta hace poco. El autor es David Weinberger, un filósofo de formación que ha sabido proponer una visión muy reveladora sobre el mundo digital y la ingente cantidad de datos que se le asocia como ya hizo hace unos años con el fundamental The Cluetrain Manifiesto.

¿Cómo clasificar la información en Internet para que sea útil y operativa? ¿Cómo evitar que la información se convierta en ruido? Pues con más información, aunque planteada desde una perspectiva interesante. Las nociones tradicionales de clasificación y organización de datos ya no funcionan de forma eficaz. Si hasta hace unos años la respuesta eran los metadatos (un sistema de clasificación formal que vemos en todas las bibliotecas) ahora emergen nuevas necesidades fruto de la transición del “átomo a los bits” (del mundo físico al digital).

“We can confront the miscellaneous directly in all its unfulfilled glory. We can do it ourselves and, more significantly, we can do it together, figuring out the arrangements that make sense for us now and the new arrangements that make sense a minute later. Not only can we find what we need faster, but traditional authorities cannot maintain themselves by insisting that we have to go to them. The miscellaneous order is not transforming only business. It is changing how we think the world itself is organized and—perhaps more important—who we think has the authority to tell us so”.

Primer resultado del mundo digital: nadie tiene ni la autoridad ni los conocimientos para plantear una reglas globales de clasificación con categorías, subcategorías y tópicos ordenados bajo determinadas jerarquías. Ahora es cada usuario el que codifica la información (las fotografías en flickr son todo un ejemplo de tagging social) a partir de sus propios modelos mentales, lo que provoca una ingente cantidad de información desordenada, caótica, sin chequear, involuntaria y miscelánea.

Es decir, la información misma es miscelánea: compuesta de cosas distintas o de géneros diferentes e inconexos mezclados o unidos. Cada persona tiene su propio esquema mental y percibe (o busca) la información de manera diferente. Por ello la clasifica de forma diferente sin que exista un modo correcto o incorrecto de hacerlo más que cada clasificación agrega una dimensión a un contenido aportando más información (metadatos) acerca del mismo y su relación con el entorno.

El caso del iTunes es paradigmático. La fortaleza del iPod no responde tanto al propio aparato sino al iTunes, que permite a los usuarios ‘hacer cosas nuevas’ con su música, como crear playlists que transcienden la distribución formal de las canciones dentro de un álbum.

Pueden existir millones de ‘únicas visiones’ sobre un mismo objeto, y es imposible que un experto piense de todas esas maneras. En realidad, no existe un orden preestablecido para los contenidos y/o productos, al contrario: el orden se genera al buscar y encontrar.

Más información aquí.

Interesante análisis de la profesora del IESE Pinar Ozcan sobre la importancia del fenómeno web 2.0 en las empresas, especialmente ante su necesidad constante de captar nuevos talentos y asegurar una carrera profesional a sus trabajadores (seguramente, las dos caras de una misma moneda). Según el artículo de The Slogan, su premisa de partida es clara: más networking, por favor.

Directivos, estudiantes, aspirantes a empleos, artistas, escritores… todo el mundo sabe lo importante que es el networking para labrarse una carrera profesional. ¿Y qué hay de las propias empresas? La empresa -sobre todo la emprendedora- no es autárquica: las asociaciones y conexiones que establezca pueden determinar sus perspectivas de éxito. Es decir, su red o “cartera de alianzas” influye y mucho.

Al respecto, Ozcan señala en “What Networks do to Companies and what Companies do to Networks: Evolution of Alliance Portfolios in Networked Markets” cómo algunas compañías están desarrollando programas de asociaciones con otras empresas para crear círculos virtuosos y sólidos que confieran nuevos atributos a su política de personal.

“Las carteras de alianzas aportan muchos beneficios a las empresas; desde recursos, economías de escala e innovación hasta una mayor credibilidad y una mayor capacidad de hacer frente a la incertidumbre del entorno. Y como sucede con prácticamente todo en el mundo de los negocios, la competencia es fundamental: las alianzas formadas por una empresa afectan a las formadas por otras. ¿Son valiosas todas las alianzas? En la mayoría de casos sí, pero no todas son iguales”.

Por ejemplo, la firma Topmobile elaboró una sólida red de alianzas con operadores, fabricantes de móviles y marcas del sector; ¿el resultado? domina parte del mercado de los juegos para móviles en un claro ejemplo de círculo virtuoso.

Las carteras de alianzas cambian de tres formas principales: los vínculos fuertes crean un ciclo virtuoso que facilita un mayor desarrollo de la red, mientras que las empresas que carecen de vínculos fuertes se encuentran atrapadas en un ciclo vicioso permanente; los ciclos virtuosos pueden fortalecer aún más las empresas si éstas siguen “estrategias de dependencia de recursos”, y los cambios de cartera suelen coincidir en general con otros cambios en la empresa, como “nueva financiación, salida a Bolsa y cobertura mediática de los juegos”. Este conocimiento afecta a la empresa en tres niveles: empresa, cartera y red.

Cuando las carteras de alianzas crecen, se debilitan o cambian, se producen también cambios en la empresa: es la consecuencia de un mercado interdependiente o “en red”. Puede que las empresas crezcan, mejoren su posición en el mercado, consigan nueva financiación o una mayor cobertura por parte de la prensa; o, por el contrario, que se las vean y se las deseen para conservar su posición en el mercado o incluso sobrevivir. En definitiva, ya sea para bien o para mal, las empresas crecen o decaen en función de (y junto a) sus carteras.

El talento en la empresa digital es uno de los temas críticos para el desarrollo económico, especialmente ahora que se habla tanto de un cambio de modelo productivo. Por eso asistiré el próximo 16 de septiembre a la jornada La empresa digital y el talento que organizan la Universitat Oberta de Catalunya y la Fundació Barcelona Digital con el apoyo de ACC1Ó, 22@Barcelona y Red.es. El acto se celebrará durante la mañana en el Auditorio de CaixaForum y la inscripción es gratuita.
Si nos creemos eso de la sociedad del conocimiento es evidente que el capital humano (y la capacidad para formarlo, captarlo y retenerlo) es un factor estructural esencial para garantizar la competitividad de un país. Es lo que asegura Don Tapscott (ver video), para el que estamos ante un nuevo paradigmapor el que la economía se basa(rá) en la inteligencia humana en red.

Justo el diario económico Expansión publica una entrevista a Brett Walsh, socio de consultoría de Deloitte, en la que afirma nada menos que “en 2015 la demanda de talento superará a la oferta en España”. En su opinión es clave tener una estrategia y un sistema de gobierno de la administración “muy claros”.

“Es una necesidad en las organizaciones globales en las que cada vez hay menos talento, sobre todo entre los candidatos de 16 y 25 años, y ante la jubilación de los profesionales del baby boom en los próximos diez años. Por estos motivos, las empresas se están planteando introducir nuevas estrategias de captación de talento que respondan a la Generación Y, a su demanda de compatibilizar la vida laboral y familiar y que al mismo tiempo atienda a sus necesidades de ir ascendiendo en la organización”.

“Si se observa cuáles son las mejores empresas en las que todo el mundo quiere trabajar coincide con aquellas que se encuentran en el percentil superior de orgullo de marca. Hacen márketing de su nombre, lo comercializan y lo utilizan para visualizar sus valores corporativos. Así, una organización como la nuestra se toma muy en serio asuntos como la Responsabilidad Social Corporativa, apoyando las Olimpiadas de 2012, las Paraolimpiadas y temas relacionados con la ecología y el medio ambiente. Intentamos reflejar esos valores y jugar con ello para atraer el mejor talento”.

“A diferencia de hace 30 años, hay más empresas que no despiden porque reconocen que su crecimiento y prosperidad depende de las personas. Existe una mayor evidencia de que las empresas están más dispuestas a conservar su plantilla en momentos duros”.

“Las empresas que invierten en talento superan la rentabilidad del resto del mercado. La escasez del talento es reciente: en 2006, por primera vez en la memoria reciente, la demanda de talento ha superado la oferta en términos globales; en España esto no va a suceder hasta 2015. Es necesario que las organizaciones rediseñen una estrategia de captación y desarrollo de talento; de lo contrario su supervivencia está en peligro”.